“跨界競爭”下企業的優勢與競合結構

皮圣雷

自從蘋果公司推出iPhone跨界顛覆了手機行業，跨界就逐漸進入了大眾視野。只要科技創新、產業融合、制度變革等三股力量存在，企業跨越原行業或技術領域進入另一行業或領域的跨界情況就會層出不窮。企業跨界往往引發雙方全新一輪競爭博弈，跨界競爭者將隨著行業結構重構和市場成熟而最終演變為同業競爭者，或者其中一方退出市場。這一過程甚至將推動產業結構重組。

在跨界的競爭環境中，企業首要的困境就是如何定義并建立針對跨界競爭對手的競爭優勢。在面對不同行業和技術領域的企業時，無論是跨界進入者（entrants）還是行業原有的在位者（incumbents），他們在各自原有行業結構下所建立的高差異或者低成本等競爭優勢可能都不再成立。現實中，一對不同行業的跨界競爭者之間可能出現激烈的對抗（rivalry），也可能實現競爭性合作（或稱競合，coopetition）。然而，決策者在分析和決策是采取對抗還是采取競合時，卻會因為跨界競爭優勢的不確定而時常做出錯誤的決策，導致惡性競爭，損害雙方競爭者甚至全行業的總體福利。

競爭戰略決策是為了建立和保持競爭優勢，競爭的具體表現既包括激烈的對抗，也包括更具謀略性的競爭性合作（競合）。其中，競爭性決策往往需要基于競爭者雙方的優勢對比。跨界競爭決策需要涉及當前的特殊競爭情境，更需要著眼于布局未來行業縱向分工與橫向競爭優勢。因此，明確在某一（新興）行業跨界競爭者的基本競爭優勢，并由此分析跨界競爭者的優勢對比與競爭結構，從而幫助理性決策對抗或競合的基本戰略，是回答跨界競爭中企業如何進行競爭性戰略決策這一問題的關鍵。

跨界競爭的本質：橫向競爭還是縱向競爭

經典的競爭戰略理論秉承產業組織理論的基本理論邏輯。波特的五力模型將企業競爭的場景聚焦在某單一行業中的某一特定環節，并進一步提出企業在這樣的場景下存在高差異和低成本兩種基本競爭優勢。由此，著眼于建立不同競爭優勢的戰略被劃分為不同的競爭戰略。另一方面，華裔學者陳明哲確立了市場共同性和資源相似性作為兩個同業競爭對手之間采取進攻或反擊等動態競爭互動策略的基本分析框架。同期，DAveni先后在1994和1998年提出并完善“超級競爭”理論，強調企業“自我顛覆”的創新在同業競爭中制勝的重要性。至此，當前企業競爭戰略與行為理論體系的三大基石幾乎都著眼于同一個競爭場景：同行業內的橫向競爭。橫向競爭是市場競爭最常見的情形，比如都是做空調的，格力、海爾、美的就是同業橫向競爭。那么，跨界競爭的本質是橫向競爭嗎？

橫向競爭必須滿足一個基本條件：競爭者都要在同一行業、同一產業鏈環節經營，且產品或服務具有同類性（雖然可能差異化）。而跨界競爭對手分別來自不同的產業，甚至各自核心技術的范疇都不盡相同。很顯然，跨界競爭并不符合橫向競爭的基本前提假設，因此，經典的競爭理論對跨界競爭決策與行為的解釋力也就相當有限了。由于來自不同的行業或技術范疇，跨界競爭者天然地具有差異化，但這似乎并不能決定其相互之間的競爭優勢情況。差異化的技術很可能存在替代性，尤其是當顛覆性技術創新者跨界進入某一行業時，其不僅可能替代原產業鏈中的某一環節，更可能顛覆原有產業鏈的分工與縱向產業結構。而面對跨界進入，在位者也首先是在縱向產業鏈上進行整合、延伸或騰挪，從而構建和強化針對跨界進入者的某種優勢。比如，以尚品宅配為首的互聯網定制家具企業，憑借技術優勢和定制化生產更能滿足消費者個性化需求的優勢，顛覆了傳統家具標準化生產和依賴經銷商網絡的產業鏈結構。索菲亞等傳統優勢企業則通過在家具產業鏈的縱向聯盟以及與互聯網企業的跨界合作（包括合資），來抗衡尚品宅配的市場進入。然而，有別于產業經濟學中的縱向競爭博弈理論假定博弈雙方靜態地處于產業上下游，跨界競爭者雙方的博弈與互動可能引發行業縱向分工與合作的結構性重組，跨界競爭者也存在動態選擇縱向產業鏈環節的相對“自由度”。比如，AI跨界進入醫療健康產業，可以選擇聚焦上中游提供AI+生物醫藥解決方案，也可以選擇聚焦下游提供AI+醫療服務解決方案。無論聚焦于哪個環節，都引發了傳統醫療健康產業的縱向分工與合作的結構性重組。因此，跨界競爭的本質是一種動態的縱向競爭，跨界競爭對手需要沿產業鏈縱向考慮企業的競爭優勢。

跨界競爭中企業的競爭優勢

沿產業縱向分析，某一特定環節相對于其他環節具有更強的議價能力，甚至具有產品定價權、產業協同的主導權等，就可以被認為具有縱向的競爭優勢。很顯然，這樣的競爭優勢來源于兩個方面：一是來源于對終端市場的需求及其趨勢的把握；二是來源于對產業鏈上關鍵環節、關鍵資源、關鍵技術的掌控。在前人理論研究的基礎上，我們提出跨界競爭中企業的兩個基本競爭優勢：

終端市場接觸（F i n a l - m a r k e t Accessing）

終端市場接觸描述了跨界競爭中企業貼近終端市場消費者，并更有效吸引和引導終端消費者認知與行為的情況。跨界競爭中誰掌握了接觸終端市場的通道，誰就在動態競爭博弈中占據了主動權。從過往的實踐經驗看，企業可以從三個方面構筑終端市場接觸。

第一，產品或服務的吸引力。產品或服務（基于不同行業或技術基礎）更能解決終端客戶的需求，即更容易接觸并獲取終端市場。例如，憑借在醫藥行業沉淀的技術基礎，云南白藥最終生產出功能性牙膏第一品牌的非傳統牙膏，跨界成功的原因就在于其深度剖析90%的成年人有解決困擾生活的口腔問題的需求，跨界的產品創新提高了產品吸引力，因此在短時間內迅速占領市場。

第二，客戶溝通渠道。進入者憑借原行業或技術領域的優勢可建立更快捷的銷售渠道，從而打通客戶溝通渠道。例如，互聯網企業跨界進入傳媒行業，依托互聯網技術建立新媒體以貼近終端客戶。頭條、騰訊、美團等之所以在數輪互聯網洗牌中屹立不倒甚至不斷增強其互聯網生態，其核心競爭優勢就在于都構建了自己獨立的、龐大的終端用戶（受眾）渠道，并且能直接敏銳地捕捉市場需求的變化，從而不斷跨界整合資源，做大做強自身的互聯網平臺。

第三，市場制度合法性。跨界進入者的創新性技術需要有市場制度合法性。市場制度合法性即獲得行業內部的技術認證、生產或銷售許可。比如，高分子材料或生物科學領域的企業想要進入醫療醫藥行業，需要滿足醫藥衛生安全生產的基本合法性（如新版國家GMP認證等）。另外，一些公共關系事件也往往能使企業獲得或喪失市場合法性，例如特斯拉因其剎車事故和處理投訴等公共關系事件就正在喪失消費者對其“技術先進”的合法性認知。

資源主導性（Resource Domination）

資源主導性指企業所擁有的戰略性資源能力對整個行業價值創造及產業鏈分工的主導程度。企業擁有價值鏈上資源配置與分工的主導性，能有效降低價值鏈不確定性，甚至還能優先鎖定高附加值的價值鏈環節，從而確保其在產業鏈縱向分工中保持主導地位。所以，每個跨界競爭者都希望能主導新的行業結構中價值與利潤的分配。企業獲取資源主導性取決于三個方面。

第一，資源的稀缺性。資源稀缺即議價能力更強，進而主導分配行業利潤。稀缺資源有通過技術獨占的顛覆性創新、行業中的某些關鍵原材料等等。比如，原本以生產手機電池為主的比亞迪在2002年宣布進軍汽車行業，并產生了將電池與汽車結合的顛覆式創新。憑借當時在汽車電池方面的稀缺性技術，比亞迪成功與廣汽等龍頭企業合作，從而迅速成長。

第二，上下游企業的協同能力。協同能力更強，即更易整合在位行業的上下游伙伴。通常在位者通過企業戰略聯盟阻遏技術創新者進入，但若進入者能夠設計重構產業鏈結構的協同方案（如產業生態、平臺模式等），則進入者更具優勢。美的收購酷卡之后，迅速調整了其集團公司的戰略，先后提出“智能+家電”雙輪驅動戰略、“數智戰略”。這一跨界整合的戰略實質上強化了美的在家電領域產業上下游的協同能力。通過創新智能制造技術與工業解決方案，美的進一步整合其供應鏈體系，甚至能夠做到將終端需求數字化信息直接對接上游制造鏈，從而加快了產品創新迭代的速度。這就是美的在家電這個跨界進入頻繁的行業里持續保持龍頭地位的根本原因。

第三，持續創新的潛力。持續創新潛力可提高企業的議價與協同能力，能阻遏（潛在）競爭對手的進攻，甚至還能促進競爭對手間的合作。雖然進入者有創新性優勢，但是否能夠扎根行業并持續研發創新還需考量戰略承諾等因素。寧德時代全資子公司邦普動力電池科技公司致力于汽車動力電池回收與循環生產領域，從2014年開始，企業先后獲得這一細分領域相關專利223項，參與制定國家和行業標準40項。可以說邦普制定了動力電池回收循環生產領域的市場準入標準、技術標準、生產規范以及若干關鍵技術與工藝方法，其具備針對這一領域進一步持續創新的可能性與基礎條件。在這一戰略性新興領域，未來任一跟隨者或跨界者都無法繞開邦普的“元專利”和標準化體系。

跨界企業競爭分析框架與基本競爭戰略

在跨界競爭中的任一靜態階段，非同業競爭中的企業都需衡量自己的價值分工及優勢，從而決策采用特定競爭對抗或者合作策略。假定跨界競爭者是一對企業（A和B），則任一方都可能有四種優勢狀態：不存在優勢、獲得資源主導性、獲得終端市場接觸或者同時具備兩種優勢。因此，跨界競爭的雙方可能存在不同的相互優勢對比情況，從而各自選擇不同的競爭戰略，包括激烈的對抗以及競合博弈。表1整理了基于雙方優勢對比而形成的對抗或競合情況，除了A和B都不具備任何優勢特征（Na）的狀態外，表1總共分析劃分出5種不同的跨界競爭的基本競爭結構。在不同的競爭結構下，跨界競爭者（A和B）各存在不同的基本競爭戰略。

（1）跨界競爭者一方對另一方形成絕對優勢并造成擠出的競爭對抗態勢（“×”區）。若優勢方占據資源主導性，非優勢方將會被擠到微薄利潤分配的價值環節，甚至是被擠出整個產業鏈，即產業鏈擠出。如以天貓、京東商城、亞馬遜為代表的網絡零售商構建電商平臺，整合傳統零售行業的上下游環節，占據資源主導性，為終端用戶提供更低的價格和更便捷的購物方式，最終從傳統零售巨頭沃爾瑪手中奪取了大量的市場份額，甚至可以將沃爾瑪擠出中國零售產業鏈。若優勢方占據終端市場接觸，非優勢方被擠出終端細分市場或者渠道，即市場擠出。比如微博、抖音、小紅書等新媒體大量擠出了電視、報刊等傳統媒體的廣告投放市場。其根本原因是這些新媒體具備更能吸引消費者的社交屬性及娛樂功能，而且互聯網渠道更能便捷地與消費者進行雙向溝通，因此具備更優的終端市場接觸，得以將傳統媒體大量地擠出廣告投放市場。若一方同時具備兩種優勢，則將對非優勢方構成產業鏈和市場雙重擠出的結構。

（2）跨界競爭者雙方確立并（部分）構建了相同優勢特征的競爭對抗態勢（“▲”區）。當雙方都聚焦于資源主導性或者終端市場接觸，則在產業鏈條的縱向分工及終端市場的橫向定位上，出現了同質化。此時，競爭對抗一觸即發。當雙方都關注資源主導性時，將圍繞同一價值生產過程的核心與主導性技術展開技術競爭（競賽），即同位技術競爭。比如自動駕駛領域，汽車激光雷達技術路線多樣，主要包括機械、MEMS、FLASH、OPA、FMCW5種。每種技術路線中都有若干技術創新企業在相互比拼創新速度（如機械激光技術路線中就有Velodyne、Valeo、速騰聚創等代表性企業）；同時，不同技術路線的企業都在圍繞核心技術主導性展開同位技術競爭。當雙方都關注終端市場接觸時，將圍繞相近或相同終端客戶構建具有重疊性的渠道體系、品牌-產品組合等，而引發類似同業市場競爭中的多市場競爭對抗，即同位市場競爭。比如，以前只做2B基站建設業務的華為跨界干起了2C的手機終端業務。面對手機行業如蘋果、小米等強勢在位品牌，華為圍繞高端手機用戶設計了Mate系列，主打商務續航，屏幕大續航高，阻擊蘋果品牌。又圍繞中低端手機用戶設計了nova系列，主打高性價比及好看的外型，阻擊小米品牌，有效地針對不同的市場需求展開了同位市場競爭。

表1 跨界競爭者A和B競爭分析與基本競爭戰略

（3）跨界競爭雙方各自建立了不同優勢特征而形成的互補合作態勢（“？”區）。當雙方分別構建了資源主導性和終端市場接觸，則雙方相互存在互補性價值，容易達成競合。比如以金融壹賬通為代表的金融科技公司利用智能風控、人臉識別等多種技術手段降低商業銀行在信貸過程中面臨的各類欺詐風險，幫助商業銀行進一步降低不良貸款水平提升抗風險能力。科技公司與金融機構跨界合作的背后，是因為科技公司擁有的智能技術可以顯著降低銀行與下游客戶的信息不對稱，增強產業協同性，具備資源主導性優勢，而商業銀行則擁有貸款合法性及眾多貸款網點渠道布局而占據終端市場接觸。雙方有互補性價值，就易達成互補合作。

（4）占據了雙重優勢方對單一優勢方形成的競-合態勢（“？”區）。雙重優勢方可能因先發和既有優勢基礎而同時具備資源主導性和終端市場接觸這兩種優勢特征，而另一方只有一種優勢，那么競爭與合作的結構將同時存在。若總體需求規模不夠大，雙重優勢方可發動競爭對抗將單一優勢方擠出縱向分工：只有資源主導性的劣勢方會被擠出產業下游，只有終端市場接觸的劣勢方會被擠出產業上游。例如，曾經的明星企業廣州明珞電子，一開始專注于汽車白車焊接環節，其自主創新打破國外壟斷。然而，白車焊接在汽車制造鏈條中僅是一個生產環節，其技術的稀缺性所形成的產業資源主導性并不特別突出（肯定不如發動機更重要），因此明珞很快就因為只有技術稀缺性而缺乏終端市場接觸（焊接只可能是中間生產加工關節）而遭遇產業鏈上下游的擠壓。由于全國汽車生產的總產能不可能無限增大，明珞雖然有著很獨特的創新，卻難以在跨界競爭中建立很好的優勢。現在，明珞開始尋求其他行業制造過程中高端焊接的“應用場景”。若總體需求規模足夠大，雙重優勢方也可鎖定單一優勢方：優勢方可通過終端需求的互補優勢將只有資源主導性的劣勢方作為關鍵供應商鎖定在產業上游，也可通過資源主導性的互補優勢將只有終端市場接觸的劣勢方作為特許經銷商鎖定在產業下游。這種鎖定看似互補合作，實則是優勢方封堵劣勢方進一步延伸自身優勢的結果，是一種競合。比如海底撈憑借美味的火鍋、人性化的服務和全國線下門店的布局占據終端市場接觸，同時憑借其稀缺的品牌效應整合了頤海國際、蜀海集團等上游供應商，擁有資源主導性。頤海國際的主營業務為火鍋底料和自熱火鍋，缺乏下游渠道布局，沒有終端市場接觸，因此被海底撈作為關鍵供應商鎖定在火鍋產業上游。

本文獲國家自然科學基金項目“技術替代背景下在位企業跨戰略群的合作與競爭行為組合機制研究”（71972058）資助。廣州大學管理學院梁健濠、湯欣欣兩位同學對本文撰寫亦有貢獻。