打造團隊三部曲

周航

很多優秀的企業家都是很有領導力的人，但是他們是如此不一樣的人，每個人有著不一樣的個性，因此并不是只有一個模式的領導力。

比如，我看《騰訊傳》，覺得是馬化騰對失敗、失誤的包容造就了騰訊。如果沒有對一些邊緣化部門的包容，比如QQ郵箱的包容，就不會有后來的張小龍，更不會有現在的微信，所以“包容”這個詞可能是馬化騰所塑造的領導力。

但我的朋友告訴我，事實不完全是這樣，雖然從最終結果看，是馬化騰的包容帶來了創新，但實際上，馬化騰是一個做決策比較慢的人，尤其是當他面對錯綜復雜、可能讓別人尷尬的事情時，他往往不知道怎么弄。這時，他就不去處理，也就得到了一個結果：他對邊緣化部門的包容。

這個例子讓我突然意識到，領導力好像并不等于我們熟知的那一堆詞，比如勇敢、果斷等，一個決策很慢的人也可以非常有戰略眼光，非常有領導力。

因此，獲得領導力的第一個秘訣就是要做自己，盡可能全然地做真正的自己。

接下來的一個問題是，我能領導誰呢？我有兩個選項：能領導愛你的人，還是你愛的人？

當你認為你能領導愛你的人，并用這種模式去獲得領導力的時候，就會異化，會刻意扮演別人眼中那個“好”的你。在不同的人面前，越來越多地扮演一個不真實的自己，這就跟?“做自己”相悖。所以我毫不猶豫地否定了前者。

我后來思考的答案是：你只能領導你喜歡的人，你能喜歡多少人，決定了你領導力的邊界。愛人的能力、愛人的范圍決定了我們領導力的邊界。

尊重內心的真實感受，自然會引出領導力的第三個要素：找到你真正熱愛的領域，你的領導力只能在與你所匹配的事物上予以發揮。不管是一個公司，還是一個人，都要找到適合的、跟自己的特質匹配的事情，這樣領導力才有發揮的空間。

打造團隊三步走

對于一家創業公司，除了找錢之外，最重要的任務就是找人。

公司初創時期，尋找合伙人，這是第一階段，要做的是“長心”，即尋找與你志同道合的朋友合伙，搭建公司核心的文化與價值觀;

有了合伙人之后，就開始搭建初創團隊，這是第二階段，要做的是“搭骨架”，即尋找對你和公司有信念的員工，確保公司有效運轉;

等到公司發展壯大，需要招募“牛人”，這是第三階段，要做的是“長肉”，即進行團隊迭代，讓公司穩步發展。

一個堅實的合伙人關系，是奠定整個公司組織發展的精神核心。

1. 長心：尋找志趣相投的合伙人

第一階段肯定是尋找合伙人。合伙人是創業公司的核心。一般情況下，尋找合伙人幾乎只能在自己身邊找，找認識的、志同道合的朋友。

好的合伙人關系沒有統一的模式，卻有一定的邏輯。例如，美團的王興、攜程的梁建章，都建立了“追隨型”的合伙人形式，在團隊中有較為強勢的地位。凱叔講故事的凱叔和朱一帆，盡管兩個人認識的時間不長，卻形成了“背靠背”的合伙人形式，各自負責各自的領域，也合作得很好。

一個堅實的合伙人關系，是奠定整個公司組織發展的精神核心，這點不容小覷。

那么到底是志趣相投更重要，還是能力互補更重要？以前我認為毫無疑問是能力互補，比如我會技術，就找一個產品型的人合伙，再找一個銷售型的人。但現在我可以大膽地說：相互喜歡比什么都重要，尤其是最開始的核心團隊，如果還不夠喜歡，就要花很大的精力去培養。

但志趣相投并不意味著性格一致。就好比跟你關系好的朋友，有可能是性格迥異的人，但一定是以共識和相同的愛好為基石，這個基石就是志趣相投。與合伙人之間互相欣賞，才可能互相信任，這一點非常重要。信任，是合伙人之間的必要條件。

2. 搭骨架：尋找信任你的初創員工

有了合伙人以后，就要開始一起搭骨架，尋找初創時期的員工。很多人在找創始員工的時候，都希望找“最好的人”。

易到最初創業的時候，我也是這樣的想法。后來發現，這就是一個妄念。

因為我們要面對的現實是：既沒有錢，也沒有品牌，生死未卜，最好的人憑什么要選擇我們公司？找合伙人，要找你相信的人;而找初創員工則是相反的標準，要找相信你的人。

初創公司的事業未來如何發展，可能連創始人也說不清楚，可是有人覺得這件事挺好，愿意相信你，或許他不夠優秀，但這些都不要緊，在一個公司搭骨架的階段，最應該做的是盡可能地凝聚相信你的團隊力量。

哪怕你們的創業最終是錯的，但因擁有一幫狂熱的“粉絲”，整個團隊也會呈現出一種“相信”的狀態，這種狀態比高學歷團隊要好得多。

3. 長肉：學會留住牛人

公司融到資，業務也有了一定的發展，團隊就要擴張。這個階段應該怎么招人呢？

這時候就沒必要再局限于小圈子里找人，而是需要進行下一步的轉化。這時候，需要用更專業的方式，請專業的獵頭機構幫忙，請他們充分地mapping即地圖式搜索每一個領域中有可能會適合自己公司的優秀人才。這樣，人才與公司的匹配精準度會更高。

更重要的，是把自己想要的人才真正簽下來。要知道，優秀的人才，選擇未必只有一個，主導權在他們手里。那么，優秀人才選擇企業的標準是什么呢？

首先是收益。這里的收益是指當期收益加預期收益，也就是薪金和股權。很多創業公司往往會回避這個問題，說事業如何有前景、理想如何有情懷，就是不談收益。

在我看來，無論事業有多偉大，都不應該要求人才降薪加入，至少應該參考市場的平均薪酬以及人家原來的薪酬，而不應該以“創業公司錢少”作為理由。即使這個人真的被你降薪“忽悠”來了，他心里一定會有犧牲感，會造成心理失衡。沒有人要理所當然地陪創業者吃苦奮斗。

其次是態度。對于應聘者來說，一家公司的老板或者與他對接的人是否讓他覺得交談甚歡，對他是否愿意加入公司至少會起到50%的作用。

公司初創時期尋找合伙人，要尋找志同道合的朋友合伙;下一步搭建初創團隊，要尋找對公司有信念的員工;當公司發展壯大，需要招募的是‘牛人。

人的感染力甚至可以讓他把公司靠不靠譜排在次要位置，這就是一家公司選擇創始合伙人以及核心員工如此重要的原因。他們對人才是否渴望，對人態度是否溫和，會對后期招納優秀人才起到決定性作用。

最后是幫助人才盡快適應公司。這時，挑戰才剛剛開始，這意味著你需要傾注比以往更多的精力。

幫助人才在新的公司環境中“活下來”，本質上是一個共同成長的關系。很多公司不注重這個階段，把大量的精力都花在做事上。用一個項目去試一個新人，如果他能成長，當然很完美，但這樣的概率也許只有5%。而代價往往很高：一方面，公司需要付出很大的代價去留住這5%的人;另一方面，在公司能夠活下來的人寥寥無幾，等到公司真正業務大發展的時候，就會發現人才捉襟見肘。

而我們的責任是讓更多的優秀人才有更高的成功率。把人才招入公司，再給他們一個叢林環境適應生存，其實是資本過度造成的資源浪費，結局不會太好。反之，應該用充分的精力幫助人才在組織中獲得成功，而不是挑剔他們。

整合團隊核心方法

對于團隊成長，最好方法是做復盤。復盤應該像吃飯一樣——大事復，小事復，月月復，天天復。并不是凡大事才復盤，復盤可能只需要5分鐘，也可能需要一個晚上，但它是一個時時刻刻都需要進行的動作。

復盤不僅針對事件，還有感受——哪里好、哪里不好。?復盤其實并不復雜，最大的問題是，溝通時大家都不好意思去觸碰真正的核心問題。

比如，我問大家覺得團隊怎么樣。很多人可能都會回答“挺好的”“沒什么問題”。事實果真如此嗎？并不見得。

我們每個人都在渴望真實，但又怕被真實灼傷。因此，一個團隊在初期建立的氛圍非常重要。一個新人，抱著對職場慣有的戒心來到一個新環境，卻發現這個職場有著意外的真實和友好，他就會很高興，就會很快融入，這才是整合團隊的捷徑。如果處理不好，公司會就此平庸下去。

還有一個深層次的問題：當我們在思考公司需要什么樣的人的時候，也許很多人心里最想說的話是：我們公司需要一個更稱職的CEO。

這對領導層來說是一個更大的挑戰，可我們需要直面，并且深層追問下去，反思為什么會出現這樣的情況，最后給員工一個真誠的回應。

一個公司的發展，除了戰略和資金，最重要的就是人。對于一個企業來說，無論時代發展變化多快，都必須為企業做好長久打算，尤其在“人”的考慮上，之后再慢慢走。只有這樣，所做的一切才會是為了企業的長久發展考慮，而不是只看到短期效益。