基于WBS-CBS的航空發動機全生命周期經費管控方法與實踐

■ 王梁 徐英鵬 石雅萍 / 中國航發商發

航空發動機研制作為典型的大型復雜系統工程項目，其科研經費管控同樣具有高度的復雜性，需要從項目全生命周期的角度來管控經費。

航空發動機研制項目是一項極其復雜的系統工程，具有技術含量高、制造難度大、研制周期長、供應商眾多等特點。我國航空發動機研制長期采用計劃管理模式，承研單位一般比較注重當年工作安排，容易忽視對項目全生命周期工作的策劃，缺乏工作分解結構（WBS）的指引[1]，或是建立了WBS而不進行動態維護，使得工作和經費安排的完整性和及時性較差。同時，項目管理部門與財務管理部門往往職能分離，計劃管理與經費管理之間存在脫節現象，工作分解末端的任務和經費缺少關聯。采用基于項目全工作范圍、全成本要素范圍內的層級分解結構（WBS-CBS）的航空發動機研制項目全生命周期經費管控方法，把具體的計劃任務和成本要素聯系起來，可以在研制過程中建立起一個相對穩定的結構,對任務執行、經費發生等數據進行綜合記錄、動態管控，為后續其他型號的研制工作提供可借鑒的經驗。

基于WBS-CBS的經費管控方法

WBS是為實現項目目標、創建所需可交付成果而實施的全生命周期工作范圍的層級分解。成本要素是根據項目的經費管理、核算和審計要求，依據性質劃分出來的會計科目。將成本要素與WBS相關聯，就可以形成矩陣式的與項目WBS直接關聯的成本分解結構，也就是WBSCBS，是一種跨項目全生命周期的動態的經費管控結構。

首先，WBS-CBS是一種從項目論證到項目結束都可以使用的跨項目全生命周期的方法。在立項論證階段，WBS-CBS可用于編制經費概算[2]；立項后，從項目實施直到項目結束，WBS-CBS是實施經費管控的標準和工具。

其次，WBS-CBS的管理是動態的。這種動態有兩個方面的含義：一是隨著項目推進，在確定的總經費預算下，已使用經費和剩余經費的此消彼長是動態的，對于已使用經費可用WBS-CBS進行結構化歸集，但對于剩余經費可以通過WBSCBS進行結構化的分配；二是對于型號研制來說，由于不可預見因素較多，在實施過程中對WBS進行調整和變更是必然也是必需的，而WBS-CBS作為一種基于WBS的經費分解結構，也需要隨著WBS的調整而進行動態的調整。

基于WBS-CBS的經費管控，可以從項目全局而非僅按照日歷時間（年、季度、月）對項目經費進行預測、分配、管控和記錄；可以在項目研制任務和經費之間建立直接的聯系，有效解決經費管理與計劃任務脫節的問題；可以提供一種按照任務歸集成本的經費歸集模式，能夠更貼近實際科研任務、更結構化地累計歷史經費數據，提高研發單位或發動機制造商對后續科研項目經費預算的預測能力。

基于WBS-CBS的經費管控實踐

中國航發商發，作為國內首個大涵道比渦扇發動機的主制造商，為了更好地管控項目經費、累計成本數據，經過項目立項之初的幾年探索后，基于項目經費管理的實際需要，通過在研制項目中建立WBS、確立成本要素、構建WBS-CBS、估算工作包（WP）經費、設置成本控制賬戶、實施變更控制等一系列程序，實施了基于WBS-CBS的經費管理。

建立WBS

根據研制目標，項目團隊對研制工作進行了全生命周期內的分解，并編制了WBS框架（見圖1）及WBS詞典。典型的以研制發動機產品為目標的研發項目的WBS一般以產品結構分解（PBS）為基礎，按照產品的物理硬件組成來進行工作分解。但是僅按照PBS進行工作分解并不能涵蓋全部的研制工作，還需要加入一些橫向關聯元素，如構型管理、標準化管理、項目經費管理、進度管理等工作。另外，市場、客戶服務、研發體系等是為了民用大涵道比渦扇發動機項目技術成功、產品成功、商業成功而必須在研制過程中開展的工作，根據WBS分解的100%規則，為項目的最終交付物而進行的活動都應該包含在WBS中。

圖1 航空發動機研制的頂層WBS框架

為了針對研制工作開展成本和持續時間的估算和管理，針對WBS的最底層單元WP編制了工作包說明（WPD）。WPD是對WBS中的WP進行說明的文檔，用于支持項目計劃的編制和資源配置。WP是經費估算和管理的最小單元，WPD編制工作質量反映了項目團隊對于WP的認知水平，在很大程度上也決定了經費估算和分配準確程度。民用大涵道比渦扇發動機項目的研制在缺少可以借鑒的先例時，很難在項目初始就對所有的WP進行詳細的定義，因此，將尚不能定義出活動明細且近期不會啟動的工作任務定義為規劃包（PP），按照漸進明晰的原則，留待條件成熟后再進行詳細定義，逐步完成整個研制項目全生命周期的工作定義。

確定成本要素

成本要素是對項目可能發生成本類別的劃分，是項目經費歸集和財務會計核算的依據。根據企業管理要求，不同項目的成本要素可以有不同的劃分方式。中國航發商發承擔的民用大涵道比渦扇發動機研制項目按照《國防科技工業科研經費管理辦法》（財防〔2019〕12號）實施經費管理，因此其成本要素也按照財防〔2019〕12號文中的要求建立，包括材料費、專用費、外協費、燃料動力費、固定資產折舊費、事務費、管理費、工資及勞務費等8項內容，加上作為項目管理儲備的不可預見費（機動費），這些內容就涵蓋了該項目全部的成本要素。特別需要說明的是，按照財防〔2019〕12號文中的規定，在編制項目概算時，可以按照一定的比例規劃項目預計收益，這部分經費雖然是項目總經費的一部分，但與項目任務本身并沒有直接關系，也不在成本要素之中。

建立WBS-CBS

將成本要素和項目WBS進行關聯，形成該項目矩陣式的成本分解結構（見圖2），WBS-CBS是基于WBS和全成本要素形成的成本分解結構，是項目全工作范圍、全成本要素范圍內的層級分解結構，為項目經費管理提供了一種可以自下而上進行經費估算和分配的框架，是發動機研制經費估算、分配、管理的基礎。

圖2 WBS-CBS矩陣示意圖

經費分配

WBS-CBS是在項目全生命周期都可以使用的工具，在項目的不同階段發揮著不同的作用。在項目的總體經費尚未明確時，民用大涵道比渦扇發動機項目按照初始的WBS，進行了經費概算；在獲得立項批復并確定了總體經費后，則需要在進一步更新WBS的基礎上按照WP進行預算分配。無論是經費概算還是預算分配，都需要對可能發生的成本進行估算，該項目主要采用的估算方法有工程法、參數法以及估算法。上述3種方法各有優劣，在該項目的不同階段、針對不同的工作任務和不同場景都有不同程度的應用。總的來說，在項目初期主要是采用估算法和參數法，隨著發動機設計的不斷深入和工作任務細節的逐步明晰，項目中后期更多采用的是工程法。

建立控制賬戶

在WBS-CBS結構框架下完成各WP的經費估算后，就形成了項目全生命周期的經費管控基線。在理想狀態下，建立基線后應該針對每一個最底層WP的全部成本要素進行控制，但這樣做需要付出很大的管理成本，而且固定資產折舊、管理費等間接費用是按照一定規則分攤計入，這些成本直接在最底層WP上進行控制既不符合實際情況，也不利于成本管理責任的區分，因此在平衡管理需要和管理成本后，建立了控制賬戶（CA）。CA是在項目經費管理中使用的WBS組件，基于不同類型的成本要素，控制賬戶的設置也不盡相同（見圖3），在該型項目的經費管理實踐中，對于外協費、材料費等易于進行直接管理和核算的直接費用，CA建立在WBS的最底層WP上；而對于折舊費、管理費等相對抽象且一般需要通過一定的會計分攤規則才能核算的間接費用，將其CA建立在相對較高的層級（一般是建立在WBS的第二層級和第三層級）。需要特別說明的是，由于項目的收益與WBS沒有直接的關聯，其CA是建立在WBS之外。

圖3 WBS-CBS中CA設置示意

實施變更控制

設立了控制賬戶后，需要對每個控制賬戶明確直接負責人，并根據需要按照一定的變更程序進行控制賬戶的調整和維護。一般來說，控制賬戶的變化、控制賬戶內以及之間的經費調整都需要進行變更控制管理，且根據變更的重要程度也需要由不同權限的負責人進行變更批準。根據變更經費金額的大小、重要程度以及是否動用項目管理儲備（機動費）等因素，設立了一般、重要、重大3級控制類別，并根據項目中角色和權限的不同，設置了各級變更的批準者。這樣分層分級的變更控制機制，既保證了控制基線的嚴肅性又具有一定的靈活性，能夠適應項目不確定性帶來的變化。對所有的變更過程進行記錄，就可以反映出整個項目經費從啟動之初到項目結束的變化情況。

基于WBS-CBS的經費管控效果

基于WBS-CBS的應用，使得民用大涵道比渦扇發動機項目在任何時刻都可以保持著全生命周期經費使用的概念，提供了項目管理人員與會計人員之間溝通的平臺，經費使用與研制任務之間的聯系更加的一目了然，動態的變更控制也讓經費管理更具時效性，更能夠適應復雜系統工程研發過程中不確定因素多的特點。

在實施WBS-CBS管理時，信息化使能支撐是必不可少的，由民用大涵道比渦扇發動機項目分解出的WBS數量本身就已經非常龐大，加入成本要素形成WBS-CBS矩陣后信息體量更加復雜。由于前期可借鑒經驗少、項目的不確定因素多，項目任務、經費相對初始基線變更頻繁，若沒有可供多人交互的高效信息化系統的支撐，僅靠單機人工的表格管理，WBS-CBS這套相對復雜的管理邏輯實現起來難度是很大的。

結束語

基于WBS-CBS的經費管控方法可以建立起任務和經費間的有機聯系，對經費實施持續的動態管理，可以按照科研任務實際情況結構化地積累歷史數據,在具有復雜系統工程特征的大型研發項目中都有具很好的適用性。隨著型號研制精細化管理的需求越來越高[3]，WBS-CBS經費管控方法定將得到越來越多的應用和推廣。