業財融合下企業管理會計轉型對策研究

作者簡介：陳冕（1987— ），女，漢族，江蘇鹽城人。主要研究方向：管理會計在新時代的轉型和應用。

摘要：企業作為盈利性組織，其經營目標是追求企業價值最大化，管理會計不同于傳統的財務會計，是從傳統的會計系統中分離出來的，通過分析經營數據，預測盈利目標，為企業進行最優決策，從而實現企業的戰略目標，提高自身的經濟效益。但是，隨著我國經濟的發展，以及互聯網大數據時代的到來，各式各樣的新風險隨之產生，仍拘泥于過去的數據分析和處理的傳統管理會計已經無法滿足企業在新環境的需求，無法迅速的幫助企業及時調整戰略方向和經營計劃，因此管理會計面臨轉型的迫切性。文章在分析業財融合下企業管理會計轉型的重要性基礎上，分析了業財融合下管理會計轉型的重點和難點，并針對性的提出了業財融合下促進管理會計轉型的對策措施。

關鍵詞：業財融合;管理會計;人才轉型

隨著互聯網大數據時代的到來，相應信息系統的完善，財政部《管理會計應用指引》的公布，業財融合理念的普及，管理企業的重要性漸漸顯露，公司管理層開始重視管理會計的分析結果，但是原有的管理會計模式無法滿足現行企業的價值增長目標，幫助企業創造利潤，管理會計必須要實行轉型，才能幫助公司配置整體資源，成為公司戰略、績效管理以及運營管理三方的緊密連接點，以確保企業價值鏈的可持續發展，提升企業的綜合競爭力。

一、業財融合下管理會計轉型的重要性

（一）管理會計轉型可以提供更全面的決策信息

財務會計是基于貨幣計量的基礎上處理各項數據，常常體現出標準化的財務指標和財務報告，對于非貨幣計量的信息，常常提供不足，這對于決策者而言，無法獲得的的非貨幣性信息往往比財務指標更為重要，并不全面的信息無法幫助企業做符合公司戰略的經營決策。而管理會計的職能是對內提供各種各樣的決策有用的信息，包括非貨幣計量的信息，幫助內部決策時實現更好的結果，實現管理會計作為企業內部服務者的角色目標。

（二）管理會計轉型可以提供未來的預測信息

財務會計的報告體系主要反映的是過去的信息，也是非動態的信息，然而，互聯網大數據時代中，競爭激烈的市場環境下，動態的信息以及對未來信息的預測程度對企業是至關重要的，而管理會計的工作之一就是反映未來的，動態的信息。管理會計面對當下的競爭環境，要以前瞻性的角度將各類信息制成經營分析報告，預測未來以及提示風險，企業管理層根據報告，及時評估公司經營中的長短期風險，提出相應風險的應對策略。

（三）管理會計轉型可以幫助公司獲得更全面的會計人才

過去，會計人員的主要工作任務為財務記賬核算。大數據時代，單純的記賬工作已不能滿足企業的戰略發展，財務人員的工作不僅僅是收集、處理、加工、分析數據，而是要將視線延伸到預算、生產、銷售、供應商管理、研發過程、人力資本和戰略等更具廣度和寬度的領域。管理會計根據企業目標，通過收集公司內部和外部的各類信息，整合信息，處理信息以及二次挖掘信息，幫助企業管理者分析企業經營業績，為企業提供更全面高效的數據支持，幫助企業正確面對現在與把握未來。

二、業財融合下企業管理會計轉型的重點和難點

（一）管理指標分析與財務指標分析銜接困難

嚴格意義上說，管理指標與財務指標兩者之間存在緊密的關系，管理指標分析是立足于財務指標分析的基礎上，發現問題，同時結合業務所作的更深入的專項分析，目的是解決財務指標分析發現的問題，提出有效的建議。但是兩者間的分析又存在不同，財務指標分析的立足點是財務數據，更偏向過去的指標，可量化的指標，考慮的不夠全面，而管理分析的立足點為業務，從業務出發，更多的是向為企業創造價值提供依據，兩者的關注點和思考角度都不相同，這必然會出現財務分析與管理分析的指標不然完全對應的情況，表現出指標上銜接存在障礙，無法幫助企業做出經營決策提供準確數據信息。

（二）全面預算管理與企業戰略需求不匹配

全面預算管理，是指企業站在未來的角度審視今天的資源，通過一系列未來的經營活動，投資活動和籌資活動的測算，將各類財務和非財務資源進行配置，監督和分析預算的執行過程，及時改善和調整執行過程中的不確定因素，進而推動企業實現既定的戰略目標。預算工作對于任何一家企業都很重要，企業常常需要根據全面預算管理工作來配置下一年度的資源，及時分配資源，實現企業經營目標，這是因為這項工作非常重要，一旦預算管理出錯，常常會對企業產生非常大的影響，而目前全面預算仍然是基于傳統的利潤-產品分析模式，財務人員常常只能基于財務歷史數據做出判斷，對于真正的經營狀況不夠了解，無法幫助企業識別真正的盈利產品和虧損的產品，同時預算管理工作比較死板，無法根據當前經濟情況或者環境變動情況做出調整，導致預算執行效果不理想，最終無法滿足企業戰略需求。

（三）管理會計無法滿足企業風險管理需求

隨著互聯網大數據時代的到來，企業規模的不斷壯大，各種風險也在不斷增長，例如業務經營風險，資金鏈風險（信用預期風險），法律法規和各規章制度的要求，外匯和大宗商品漲價導致的成本上漲風險，同時企業到了一定階段，各種監管機構的監管力度加大，企業在發展過程中如果不重視風險管理，可能會給企業帶來致命的沖擊，建立風險清單，重視風險管控的重要性不言而喻，但是原有的管理會計模式常常是在風險發生后，提出各項總結方案和應對方針，而一旦企業遇到的非常大的風險問題，事后的風險管理方案無法幫助企業度過難關，即使企業遇到的非重大風險，一事一議的事后風險管理方案也不能滿足企業每天面臨的各種經濟和環境的變化。

（四）管理會計無法滿足企業績效評價

績效評價系統是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對需要考核對象的能力和業績實現考評的系統。一直以來，績效評價系統需要財務部門提供相應的實際指標，比較指標的完成情況，但單純的貨幣性財務指標作為績效評價指標，是無法滿足企業績效評價的目標的，畢竟在設置績效指標時，一方面業務部門為了滿足自身績效評價，會在前期預留余量，這會導致公司整體利益受損，另一方面財務指標只能體現過去完成的數據，不能體現財務部門在績效評價管理中的價值。

三、業財融合下促進管理會計轉型的對策措施

（一）業財融合角度下財務指標如何轉化為業務指標

財務指標要轉化成業務指標，首先需要解決溝通的問題。在工作中，財務部門是企業的監督者，需要將企業的經營數據以及相關問題匯報給管理層，管理層結合業務部門的匯報結果，才可真正了解公司的真實經營狀況，業務人員為了自身考核指標，常常會美化相關數據，忽略部分欠缺數據，所以管理會計在跟業務部門溝通時，業務部門常常會隱瞞真實的經營狀況以及相關的現場情況，使得財務部門在分析數據時缺乏完整的數據支持。此外，由于財務指標過于專業，財務制度較為規范，業務部門并不理解財務部門需要的指標和數據，常常認為財務部門的要求過高過多，無法按照財務部門的需求提供相應的數據，財務為了獲得真實的數據需要花費大量的時間和精力。而據此基礎上得到的數據也無法給業務部門形成具象化的指標，而想要實現業財融合，必須要解決這一問題，財務指標轉化為業務指標并不是件容易的事情，它對管理會計的要求很高，要求管理會計人員在思想上實現根本性的轉變，管理會計人員不能把自己當成打工者，要把自己當成幫助企業實現價值最大化的經營者的一員，看問題也不能站在財務指標的分析角度上，要站在經營分析的角度上，如何有效地幫助企業實現盈利。在此基礎上，管理會計需要學會將財務目標層層分解，將標準化的財務指標術語拆成通俗易懂的業務部門可理解術語，繼而將其拆分成業務行動計劃，結合業務KPI指標，分析業務指標的影響因素，制定定部門和崗位責任，列出達成該目標的具體過程性指標，從而使得財務指標和業務指標達成統一，例如企業在用杜邦分析體系分析凈資產收益率時，其中的總資產周轉率是個很重要的指標，是指企業在一定時期內賒銷凈收入與平均總資產余額之比，總資產周轉率是企業整體資產的一項運營效率指標，體現企業經營期間，整體資產的流轉速度，反映了企業對整體資產的利用效率以及管理質量，流轉速度越快，對公司的凈資產收益率越好。但是業務人員常常不理解這個指標的定義，不明白該指標與他們的工作有何關聯，如果管理會計站在業務部門角度，將總資產周轉率轉換成總資產周轉天數，將其進一步拆解成應收賬款周轉天數、存貨周轉天數、固定資產周轉天數等等;與銷售部門溝通應收賬款周轉天數指標時，可以將其表達為收取一筆貨款需要什么條件，多少天可以收回，然后再告訴銷售部門，天數越短應收賬款占用的公司資金越少，越能幫助公司實現年度考核指標，從而將業務部門在理解指標的基礎上能夠完成業務行動計劃，完成年度KPI指標，繼而成為公司價值創造過程中有力的人員之一。

（二）構建管理會計與戰略管理相結合的體系

財務會計參與全面預算管理工作的方式是監管預算，分析預算指標完成度，事后制成預算分析報告，提供給管理層相關的預算執行情況，對于公司日后的經營方式和戰略管理無法提供足夠的預測建議，而管理會計需要立足于全面預算管理工作，提升預算管理的控制能力，預測未來經營數據，為公司提供有效的經營模式的建議。要完成這一目標，管理會計不能僅在自己部門做已有的數據的分析，管理會計需要深入各部業務部門，了解實際經營，生產情況，結合量化細化預算目標，通過績效管理的目標—獎懲—績效評估，過程管理的計劃—糾偏—儀表盤從而量化細化預算目標，幫助業務部門形成正確的目標路徑，協調管理各業務部門，幫助企業找到真正帶來盈利的產品，及時根據變化的企業環境調整相關指標，提前發現虧損產品線，合理調配企業資源，優化企業資源，從而幫助企業實現戰略管理目標。當然，要獲取企業真實的經營數據分析，傳統的財務軟件是無法滿足這一要求，企業需要引進先進的管理工作（例如ERP軟件）和管理方式，使得企業能夠收集大量的信息，并對信息進行整理，分析和整合，形成完整的實物流，現金流和信息流，才能為管理會計的轉型分析提供支持。

（三）優化風險管理系統

風險管理系統是管理信息系統中必不可少的系統，風險管理人員需要通過系統識別現實或者潛在的風險，降低風險成本，管理會計是風險管理系統中重要的一部分，管理會計原先參與風險管理的方式，主要是發現問題，解決問題，而未來風險管理系統不能只強調事后管理，應建立一個事先-事中-事后的體系，要建立一個全員內控和全員自我審計的風險管理系統，財務不僅僅是事后參與，而是要參與到風險管理系統前期的設計和維護上，前期設計上，建議業務流程關鍵控制點的建立和完善，推動跨部門、跨業務流程的銜接，協助業務部門對關鍵控制點的設計程序和一貫執行進行自我評估，協調總部合規部門推廣最佳實踐案、開展風險自查，配合內部、外部審計評估風險、提供數據、確認審計報告，并且一直參與后期的維護工作中，及時識別風險，規避風險，從而使得企業風險管理從以合規向創造價值轉移，將風險管理從事后向事前、事中轉移，將風險成本降到最低。

（四）優化和完善績效管理系統

財務會計參與績效管理的方式是提供經營數據和數字指標，主要是一些靜態的指標，主要是毛利率、利潤率、周轉天數以及壞賬這些傳統的財務指標，而管理會計更多的是向內部管理者提供經營規劃，預算決策等非財務指標數據，公司的績效管理系統僅僅考慮財務指標的話，是不夠系統和全面的，績效管理系統應在財務指標的基礎上，加上非財務指標，形成一個動態的全面的管理體系。要想進行更優化的績效管理，管理會計要融入到企業績效管理的工作中，從前期的制度建立開始參與設計，了解業務部門的需求，建立一個面向戰略的績效評價和驅動機制，一個綜合的、立體的、多角度評價體系，同時財務指標與業務指標相結合，包括但不限于客戶滿意度，產品回購率等指標，并且越是高層的考核越要結合公司整體的利益，在此基礎上，協同各部門建立一個重視過程、關注長遠、提升整體價值的完整績效管理系統。

四、結語

綜上所述，在我國互聯網大時代的經濟環境下，在業財融合的背景下，企業為了自身的戰略規劃和未來發展，技術全面的會計人員必不可少，管理會計的轉型是大勢所趨，然而對于任何一家企業而言，要想實現管理會計的成功轉型并不是件容易的事情，這需要企業提供相應的轉化平臺，提升自身硬件和軟件兩方面的升級，同時管理會計人員自身及時轉換思維方式，加強先進管理理念的學習，儲備豐富的財務專業內外的知識儲備。另外，也需要會計人才與業務部門積極溝通，業務部門多方面為財務部門提供配合工作，多種因素相結合，才能幫助管理會計實現快速轉型，并最終發揮管理會計的最大作用，為公司價值增長和戰略目標的實現提供幫助。

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