企業全面預算管理建設研究

作者簡介：左風林（1980— ），女，漢族，湖北襄陽人。主要研究方向：財務管理、企業內部管理。

摘 要：戰略目標是一個企業的最高奮斗綱領，全面預算管理以支撐和實現企業的戰略目標為己任，它是一個企業具體的營運計劃和管理工具，它用來籌劃與確定企業在一定期間內為實現經營目標所需要的資源和投入，是現代企業必不可少的一項重要的管理手段。文章論述了全面預算管理的功能和作用，分析全面預算管理實務操作中存在預算編制范圍、內容不周全、編制依據不充分，預算控制缺乏剛性、預算分析不深入、不及時等問題，并根據這些問題針對性地提出要建立全面預算管理制度、加強預算執行審批制度，并采用適當的預算方法及預算分析技術，定期組織預算分析、評估等先進的管理措施。

關鍵詞：企業;全面預算管理;問題;對策

全面預算是為實現企業的目標而制訂的詳細運營計劃，好的預算不能僅控制成本、提高工作效率、降低企業風險，還能確保企業的日常運營與公司總體戰略目標保持一致。

一、全面預算管理的重要性

（一）全面預算管理的概念

全面預算管理，是非常少有的能把企業關鍵、核心運營工作整合于一個體系之內的綜合管理系統。全面預算體系的實施，不但能在宏觀層面上對企業的經濟活動進行整體把握和謀劃，支撐企業的戰略目標，還能具體地預測、規劃企業在某一時期內的經濟活動、資金動態、財務結果。通過預算能預先精準、高能地調配資源，同時在業務過程中進行動態管理、控制，最后對執行結果進行評估和反饋，它作為一項整體性管理工作，指導著企業經營活動的改善和調整。

（二）全面預算管理的重要功能

1.通過規劃，使企業達到預期目標

單個管理者的決策不一定具有協調性與方向性，全面預算為企業提供了一個全員一致的、總體的行動目標與具體指引框架，它引導企業經濟活動進行計劃、有序性實現目標。預算的編制還能促使企業仔細地審查未來，分析內、外部環境，了解自己的優勢和劣勢，從不同視角發現經營中的問題、糾正錯誤，提出新的策略，更快更有效地完成一定期間的經營任務。

2.能提升各部門之間的溝通與協調

在預算編制過程中，企業的各個部門、上下級、平級之間需要相互交流各自的預算計劃和需求，同時還要了解本部門在全公司中起到什么作用，以及其他部門要如何配合本部門、能給本部門帶來哪些資源和幫助。預算編制過程就像一個橋梁一樣促使各個部門之間必須主動地相互溝通、交流、相互理解和配合，并相互協作才能完成目標。編制過程不僅能使企業的人員在行為方向上協調一致，更能起到凝聚思想、相互融合的作用。

3.監控經濟活動，降低風險

全面預算不僅設立了總目標，還將總目標進一步分解至各事業部、管理中心、業務部門甚至各個工作崗位上;在時間維度上分解至半年度、季度、月度等更具體、細化的期間去逐一落實。然后定時或不定時地比較某一期間的實際完成情況與預算目標之間的差異，進行過程跟蹤，以挖掘經營中好的機會，發現不足與風險所在，更好地做到過程管理、控制風險、減少損失。

4.評估企業經營成果、評估員工績效

預算下達之后，企業各個職能的管理者得承擔相應的經營責任，以共同完成企業目標。通過比較計劃與實際之間的差異，對內、外都能清晰、系統地了解到一個企業短期或長期經營成果。同時，亦是管理層KPI完成情況的一個體現，KPI評估能夠使企業識別出優秀員工，從而更好地去激勵。

二、全面預算管理中存在的問題

（一）全面預算管理的意識不強，預算編制范圍不全面，內容之間缺乏銜接

全面預算管理的內容不止財務預算，還包括業務預算以及資本性支出預算;預算范疇應囊括企業的運營過程的方方面面，涵蓋所有業務范圍。據了解，國內民營中小型企業對全面預算體系的認識普遍浮于表面、理解片面，缺乏深度，他們所謂的全面預算管理只有銷售預算和簡易利潤表預測，沒有生產方面的預算、物料采購預算、項目研發預算、人員規劃預算、企業現金流量預算等，更談不上總體的、系統性的全面預算;而且在他們的意識中預算工作僅是財務部門或某個特定人員的義務，業務部門人員的“參與”只是為了配合財務部門完成任務，責任心、投入度遠不夠。有些企業雖然也有部分業務預算，但各個預算版塊之間缺乏銜接、邏輯性，例如采購預算與生產預算銜接不緊密，預算執行時物料短缺造成生產停滯、交貨延遲;人力資源預算不能緊密匹配業務預算，在執行環節與業務預算相互脫節、矛盾。

（二）預算編制依據不充分、不科學，隨意性大

全面預算管理是否成功取決于預算編制成功和預算流程的成功。預算的編制必須與公司戰略一致，同時采用恰當的方法（如零基預算、滾動預算）一定的預測技術（如定量分析法、回歸分析、敏感性分析、期望值分析等方法）來進行科學的預測。有些企業在編制預算時僅憑某些管理者個人經驗判斷和主觀意識，編制出來的預算不科學，不確定程度極高，造成目標值與實際偏離太遠，預算無法執行，目標形同虛設，浪費編制時的時間和精力。也有很多企業的全面預算編制沒有規范化的內部流程，單純采用一種權威式或參與式預算，管理層過嚴或過松，預算制定草率，在執行時員工要么喪失工作積極性，要么執行隨意、松弛。

（三）預算控制缺乏剛性，權威性不夠

在企業實際的預算控制中，應該是剛性控制和柔性控制相結合，剛性控制帶有強制性，通過剛性控制可以保障某些項目不超規劃。而年度預算的調整，也應該是非常審慎的，除非企業的內外部境況或者企業的經營政策發生了重大變化，原預算不再適宜時才得以修改。有些企業的最高管理層在預算編制時相對重視，到了實施環節就開始松懈，特別是遇到實際發生與計劃目標有偏差時，沒有“控制”的剛性原則，缺乏嚴格的審批流程和控制依據，僅憑個人主管意識隨意超支或篡改預算。

（四）預算分析不深入、不及時，解決措施不得力，導致考核不客觀