淺析企業供應鏈管理數字化轉型

姚慧

【摘? 要】提升供應鏈運營效率并對其持續優化對企業至關重要，供應鏈管理的數字化轉型對提升供應鏈運營效率發揮很大作用，同時新技術的發展為供應鏈管理的數字化轉型提供了基礎和動力。論文重點討論供應鏈管理數字化轉型的含義以及數字化轉型的切入點和實施關鍵點，并提出了數字化轉型的持續改進建議。

【Abstract】It is very important for enterprises to improve the operation efficiency of supply chain and continuously optimize it. The digital transformation of supply chain management plays a great role in improving the operation efficiency of supply chain. At the same time， the development of new technology provides the basis and driving force for the digital transformation of supply chain management. This paper emphatically discusses the meaning of digital transformation of supply chain management， the entry point and implementation key points of digital transformation， and puts forward some suggestions for continuous improvement of digital transformation.

【關鍵詞】供應鏈管理;數字化轉型;變革

【Keywords】supply chain management; digital transformation; reform

【中圖分類號】F274? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）10-0016-03

1 引言

供應鏈管理是企業除研發和營銷以外的支柱職能，全面覆蓋計劃、采購、生產、配送等職能。供應鏈管理對企業的經營利潤和資本周轉率影響重大[1]。當前的市場競爭激烈，從企業與企業的競爭已經逐漸演變為企業各核心職能的競爭，尤其在新零售的蓬勃發展、疫情時代帶來轉折的當下，對企業供應鏈管理提出了更高的要求，包括供應鏈運行效率高低、供應鏈的持續優化能力以及供應鏈對數據資源的匯聚和利用能力。在如此激烈甚至殘酷的競爭環境下，供應鏈的競爭力也逐漸成為企業核心競爭力之一，供應鏈管理能力不進則退，提高供應鏈運營效率并對其持續優化，對于企業至關重要。

傳統的供應鏈管理根據企業的自身情況開展，通常包括計劃、采購、制造和物流等部門，當然有些企業可能只有其中一部分。其管理模式主要是基于ERP系統，大多數企業沒有專門的信息系統或數字化工具，仍舊用傳統的手工方式加上郵件、Excel等進行管理和部門間協作。隨著市場的發展，銷售渠道多元化、智能制造的發展、VUCA時代的到來，企業傳統的供應鏈管理模式需要改變、需要轉型進而保障企業的生存發展。尤其是受到新冠疫情的影響，制造型企業的供應鏈管理數字化轉型對企業供應鏈運營績效的提升至關重要。同時，云計算、大數據、物聯網、人工智能、區塊鏈等新技術的蓬勃發展也使供應鏈管理進行數字化轉型具備了技術基礎和支持。

2 供應鏈管理數字化及其轉型

數字化供應鏈是指將現代數字技術和供應鏈模式進行結合，基于收集的大數據，通過數據、流程、智能算法等技術，利用各種人工智能的算法，指導供應鏈預測、計劃、執行、決策等活動，打通供應鏈各個環節中信息交流的壁壘，實現“數字驅動供應鏈”的供應鏈管理。數字化轉型是技術與業務的融合，數字經濟時代供應鏈管理也將產生顛覆性的變化。

國內很多制造企業都在進行或者準備進行數字化轉型建設。例如，海爾打造的從消費者到供應商的溝通平臺;藍月亮搭建的從上游供應商到終端消費者的閉環管理數字化系統;立白建設的數據中臺，采用企企通供應鏈SRM系統;京東的“京慧”供應鏈系統;上汽集團通過AI技術進行供應鏈管理;自然堂在2020年宣布實施“一盤貨”管理，等等。

許龍英等[2]提出數字化供應鏈管理是以核心企業為中心的應用平臺，通過與企業內部和外部的各種信息化系統和平臺對接，實現數據的實時獲取和分享，并最大化利用數據，配以相應的業務處理，實現供應鏈管理的業財稅一體化，從而提升企業的績效，最大限度地降低經營風險。C.D. Tarantilisa等[3]提出數字化供應鏈是從源頭到目的地通過電子手段傳送數字內容的過程。B.S. Schrauf等[4]則認為數字化供應鏈是一個集采購4.0、智能倉儲、數字營銷、智慧B2C物流、供應鏈風險預測與防控以及數字化客戶關系管理等于一體的集成生態系統。麥肯錫、凱捷、波士頓等咨詢公司都認為數字化轉型是將數字技術（如人工智能、機器學習、物聯網和區塊鏈）應用于運營流程，實現創造改進。但甲骨文公司的首席軟件高級工程師Rahul Asthana在2018年11月的《工業周刊》上提出：供應鏈管理的第一目標是盡可能有效地將供應與實際需求精確匹配，供應鏈管理數字化轉型應該以顯著改善實現這個主要目標的方式來實現轉變[5]。吳樹貴[6]提出新一代的互聯網技術為供應鏈數字化轉型提供了重要支撐，通過對底層架構、技術路徑、產品形態以及運行方式進行高度統籌的“頂層設計”，實現供應鏈的高能效運行和持續優化，成為構建企業核心競爭力的重要組成部分。

從上述研究可以發現，供應鏈管理數字化轉型必定包含2個核心點：一是使用了各種數字化工具和方法;二是企業對從戰略到業務流程再到數字技術架構等多方面進行了轉變。只有實現這種有效的轉變，且實現了供應鏈高效低成本的核心價值，企業才算得上進行了供應鏈管理的數字化轉型。

3 供應鏈管理數字化轉型的切入點

在供應鏈管理的過程中存在大量的內外部信息和數據，換言之，供應鏈管理實際上也是信息和數據的管理。通過對這些信息和數據的有效管理，盡可能有效地將供應與實際需求進行精確匹配。在供應鏈管理中，影響供需匹配的因素主要有3種：首先是需求不確定性和缺乏準確預測需求的能力;其次是導致供應鏈變化的生產不確定性;最后是供應鏈合作伙伴之間缺乏協同。

這3種情況本質上都是由于供應鏈各個協作模塊之間存在的信息鴻溝所致。數字化轉型則可以最大限度地避免供應鏈生產不確定性信息鴻溝。所謂不確定性，是指無法根據過去的經驗來推斷事件未來發生的概率。在快速迭代與快速變化的時代，不確定性已成為出現頻率最高的詞匯之一。因需求和供應兩端均處在不確定性的漩渦中，供應鏈就成為不確定性的重災區。數字化轉型可有效提升信息和數據傳遞的及時性、完整性和充分性，保證供應鏈各個環節之間信息的同步一致，由此提升各職能部門間的協作效率，進而降低供需環節的各種不確定性，供應鏈的運營效率必然可以得到相應提升。

因此，建議企業供應鏈管理的數字化轉型需要從彌補數字鴻溝著手。對企業內部而言，一方面通過數字化技術或工具實現供應鏈各個職能部門之間的有效銜接，如利用可視化工具提升供應鏈各環節數據的可視化程度和透明度;另一方面通過改善和優化各職能部門內和部門間協作流程以提升協作效率，有效控制風險，降低不確定性。對企業外部而言，應盡可能做到上下游企業間的互享互通，及時有效與供應商溝通，將供應商納入企業的協作流程，盡快有效解決客戶問題提升滿意度。吳樹貴提出，建設數字化系統的切入點應該是提升整個協同過程的信息化水平和數據的傳遞、處理和反饋效率，真正做到“即知即行”和“即行即知”的循環往復，形成閉環。

4 供應鏈管理數字化轉型的關鍵點

吳樹貴認為建設高效協同的數字化系統是供應鏈數字化轉型的切入點和關鍵點;許龍英等認為構建數字化供應鏈管理平臺應分級分步進行，規劃短、中、長期的轉型工作，其中，供應商管理系統為短期規劃中的核心系統;炅浩等[7]提出數字化供應鏈的六大要訣，強調企業需要把數字化供應鏈的目標從“短期局部性改善”提升為“長期根本性改善”，構建全方位數字化供應鏈生態系統;汪傳雷等[8]提出通過供應鏈控制塔加快企業數字化轉型。

上述研究包括了很多內容——有強調工具、有強調分階段目標、有強調企業外部協作、有強調全方位系統建設的。每個企業的情況和發展階段不同，數字化水平也不同，適用于其他企業的不一定適合自己的企業。只有根據自身企業供應鏈管理的特點和發展方向，找到適合自己的供應鏈管理數字化轉型方式和方法，才有可能成功。

供應鏈管理數字化轉型的本質是一場創新和變革，其關鍵點應包含企業戰略建設、業務流程變革、有效信息系統架構設計和數字化工具建設等多項工作，只有夯實這些工作基礎，才有可能按照標準化、數字化到智能化的過程逐步實現數字化轉型。

4.1 企業戰略建設

供應鏈管理數字化轉型的企業戰略是指企業應該清楚定位自身數字化水平與階段，從戰略角度出發，設定分階段達成的數字化轉型目標。

當前，大多數企業對自身供應鏈數字化水平往往無法進行全面而有效的評估，不明確自身所處的數字化階段;企業對自身無需要新增或自身已有但需要增強的數字化能力有哪些也不清晰，由此難以規劃數字化轉型的未來方向并制定合理的長期和近期目標。因此，建議企業首先對自身供應鏈管理所處階段進行合理評估，然后依據現狀制定合理的分階段目標。

董明[9]提出企業供應鏈數字化的發展歷程大致分為4個階段：第一階段供應鏈1.0，數字化尚未啟動，但已有計劃去建立完整的數字化管理工具;第二階段供應鏈2.0，即局部數字化，指企業局部領域已經數字化，但無法與其他數字化工具互享互通，無法幫助提升企業的運營效率;第三階段供應鏈3.0，企業已全面進入數字化階段，實現企業內部的數據整合及縱向集成;第四階段供應鏈4.0，即智能化自我學習階段，指企業在數字化網絡基礎上幫助企業實現智能決策。同時，在第四階段數字化不再局限于企業內部，而是向供應鏈上下游整個產業鏈延伸，進而實現端到端的價值鏈數字化集成。

國內大多數企業仍處于1.0或2.0階段，處于3.0甚至4.0階段的少之又少。上述不同階段的劃分僅作為參考，在對現狀正確評估的基礎上，采用正確的方式和有效的數字化技術，企業也有可能實現彎道超車。

4.2 業務流程的變革與大數據的使用

供應鏈管理數字化不等于計算機化，不是安裝一套數字系統工具即可。它絕不僅是信息部門或數字化部門的工作，而是企業從上到下全員都需要參與的工作。李海艷[10]提出制造業供應鏈管理數字化策略應注重業務流程的梳理，數字化的本質是助力企業運營變革，不能本末倒置。企業管理層需要加強頂層設計制定合理的戰略;企業執行層需要對業務進行優化調整，盡可能地消除企業內部各協作部門之間以及企業外部與供應商、客戶之間的協作縫隙，讓流程貫通，讓流入數字化工具中所有的信息數據真實有效，摒棄垃圾數據，由此讓數字化工具真正有效地發揮作用。

通常，大數據的使用可以分為5個層次，如圖1所示。

業務流程與大數據的使用密不可分，大數據也絕不是信息部或數據部人員的工作，企業的每位員工都是大數據的貢獻者。如果企業現有業務流程不清晰，斷點很多，其對應的業務數據質量便難以保證。一旦業務數據缺失或無效，則數字化工具輸出的信息也無法使用，無論使用何種數字化工具都難顯成效，很有可能淪為“雞肋”甚至上線之后很快就被束之高閣。

4.3 選擇和應用恰當的數字化工具

供應鏈管理數字化轉型應包括選擇恰當的數字化技術并應用相應的數字化工具。

數字化技術有很多，包括互聯網、大數據、云計算、人工智能、機器學習、物聯網、區塊鏈等;數字化工具是指一些針對性的系統工具，如傳統的ERP系統、供應商管理系統（SRM）、傳統的統計學需求預測系統和新興的機器學習算法需求預測系統、生產排程系統、物流管理系統以及供應鏈控制塔等。

傳統的需求預測工具可以通過收集企業內外部的大數據，如外部社交渠道的輿情信息、天氣信息、經濟表現數據;內部歷史銷售數據、促銷信息、品牌推廣信息等，通過機器學習、特征工程等來持續學習和解析這些數據，形成不同的特征因子，結合不同的算法模型得出盡可能準確的需求預測，以降低需求預測中的不確定性。雷明等[11]使用加權混合機器學習模型進行需求預測。當前，市場上成熟的需求預測系統不多，更多地需要企業根據企業特點來開發適合自身的系統。

1999年提出的物聯網概念是指把所有物品通過射頻識別等信息傳感設備與互聯網連接起來，實現智能化識別和管理。隨著物聯網技術的發展，它可應用于供應鏈的各個方面，包括工廠的智能制造、智能質量監控、庫存的智能化管理甚至安全生產管理等。杜洪禮等[12]提出基于物聯網的信息系統可以將企業內部和企業之間的生產活動進行整合，實時了解生產狀況，可以實現對原材料、零部件、半成品和產成品的識別與跟蹤。通過在各個環節上實現對貨物的智能化管理，可以提前備好機器備件、制定好故障應急預案，以降低生產的不確定性。

如果說物聯網技術更偏向于企業供應鏈內部的智能化管理，那么區塊鏈技術則可以幫助提升企業間的協作效率。區塊鏈具有的去中心化、開放透明、安全可靠以及準匿名的特性[13]，這使其在供應鏈管理中具有廣闊的應用前景。楊望等[14]提出通過去中心化的區塊鏈來記錄供應鏈全程信息，包括協調進貨、采購、生產、銷售、訂貨處理以及供應商、中間商、第三方服務商和客戶等參與者之間的協同運作。正是這種協同運作使得區塊鏈中的各個企業或協作單位都可實現信息同步且確保這些信息在同個時間點的唯一性，及時消除位于同一區塊鏈上所有供應鏈合作伙伴的信息延遲，由此降低了供應鏈合作伙伴間協作的不確定性。借助區塊鏈和AI等技術實現供應鏈持續智能規劃，簡化并加快傳統流程。

5 結語

供應鏈管理數字化轉型不是一蹴而就，也不是“一招用到老”。在數字化轉型的過程中，各種流程或模式都不可能一步到位，而是需要精益求精，需要持續優化——持續調整企業相應的數字化戰略、持續優化業務流程、持續引入新技術更新數字化工具，以使企業不斷提升供應鏈對各種不確定性的把控能力和數字化決策能力。在沒有達到全面自動化的情況下，人才團隊是完成上述工作的關鍵角色。人才團隊不僅是指數字化的專業人才，企業現有業務流程中的人才團隊建設同樣不能忽視。所有的關鍵工作內容，從戰略制定和執行、流程梳理和變革、大數據的建設和使用都離不開高效的人才團隊。只有建設人才團隊，實現持續優化，企業的數字化轉型才有可能真正成功，為企業帶來持續發展的重要推動力。

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