金融控股集團內部如何開展業務協同

石佳華

眾所周知，誕生于1999年的華融、長城、東方、信達四家金融資產管理公司（以下簡稱“資產管理公司”），在2005～2006年提前完成政策性不良資產處置任務后，開始向能夠提供全牌照金融產品的現代綜合金融服務商轉型，先后收購或發起設立了銀行、證券、保險、信托、期貨、基金、擔保、融資租賃、期貨、房產開發等一級子公司。同時，四家資產管理公司在全國各省設有分支機構，經營金融業務的子公司如何與經營不良資產的分公司協同發揮作用，一直是各家資產管理公司的重要課題，它們對此做了大量的探索。本文將對此進行闡述，分析目前資產管理公司分子公司協同展業中待厘清的一些問題，并據此提出建議。

分子公司架構的搭建

以中國長城資產管理股份有限公司（以下簡稱“長城資管”）為例。經過長城人20多年的艱苦拼搏，目前控股一級子公司包括長城華西銀行、長城國瑞證券、長生人壽保險、長城新盛信托、長城金融租賃、長城投資基金、長城國際控股、長城金橋咨詢、長城國富置業。此外，其在全國各個省份設有分公司32家，初步建構起一家跨越經濟順逆雙周期、能提供全方位金融產品的綜合金融機構。

具體來看，首先在分公司層面，長城資管在北京等29個省份及大連、深圳、上海自貿區設置了省級分支機構，基本上覆蓋了大部分的省級行政區。這些分公司所在的省份涉及京津冀、長三角、粵港澳大灣區、東北老工業中心、中部、長江經濟帶、北部灣、海南自貿區、黃河流域、“一帶一路”等區域，對應國家各主體功能區，從不良資產主業上服務好國家各項發展戰略，通過收購、管理、處置不良資產，矯正在企業身上錯配的金融資源，讓更多的信貸被釋放后重新流向有發展前景的中小微企業、民營企業，從這點上來說，資產管理公司是貨幣政策傳導機制中之前被忽視的一股能量。

我國央行負有穩定幣值、促進經濟增長的重任，這一政策目標可以通過制定貨幣政策、投放流動性、調整基準利率、調整銀行準備金率、公開市場操作、窗口指導、控制銀行派生貨幣等方法實現，貨幣政策的最終目標是穩定幣值、促進增長，中間目標是貨幣供應量、信貸投放流向等。在貨幣政策傳導到實體經濟的過程中，銀行發揮了信貸增量的作用，資產管理公司則承擔了優化存量信貸結構的職責，但這一點在之前的研究中并沒有得到較多的闡述或者重視。資產管理公司通過向銀行支付不良資產的收購對價，使銀行收回逾期貸款，隨后再把這部分資金重新放貸給有前景的中小微企業，而資產管理公司收購不良貸款后，向債務人催收，債務人歸還欠款給資產管理公司，由此形成一個閉環，信貸資金從淘汰企業轉移到有前景的企業，這個過程就是資產管理公司優化存量信貸的功能，也是貨幣政策傳導機制的一部分。因為文本討論的是分子公司協同，在此不展開敘述。

在子公司層面，長城資管的子公司業務范圍較廣，如長城華西銀行經營存款、個人抵押貸款、個人消費貸款、企業貸款、票據、拆借、信用卡、理財、貴金屬等業務;長城國瑞證券經營證券承銷、保薦、自營、融資融券、客戶股市交易等業務;長生人壽保險經營人身險、健康險、年金險、銀保業務;長城國際作為在香港的平臺公司，主要負責對接海外資金、獲取國際先進金融機構發展經驗、收購本港及大灣區的不良資產，以及為境外上市打基礎。可以說，個人、家庭、企業會用到的金融服務，長城資管都能提供。

分子公司協同發展

金融業務協同發力，一直是個課題，它實質上是分業經營和混業經營的優劣分析，這個問題不僅在資產管理公司存在，在大型商業銀行、大型保險集團、大型央企、省級國企、大型民營集團以及國外等均存在，主要分為以下五個發展階段。

第一階段：建立聯系。這是協同業務的最原始階段，即資產管理公司旗下各個省的分公司和子公司之間建立溝通渠道，包括領導溝通渠道、員工溝通渠道和業務溝通渠道。通過見面會、座談會、黨建、團建、聯誼等方式，領導層、員工層之間進行初步認識，了解對方從事的業務范圍、業務產品以及其與外部同業的差異，交換聯系方式、互相授課培訓，加深印象。

第二階段：共享客戶。這是分子公司互相認識以后首先能想到的協同，如某企業購買了不良資產對應的抵押物（如廠房）后，需要信貸支持，可以通過分公司介紹給銀行子公司;某企業不良債務的抵押物是位于中心城市的商住綜合體，分公司聯系到房產開發子公司，引入建筑施工單位、開發商，繼續投入資金盤活，項目結頂出售回款。

第三階段：統一領導。在總公司層面單獨設立負責管理子公司（或協同業務）的部門，在前期分子公司橫向自行交流的基礎上，縱向建構垂直管控、服務的機構，即“條條塊塊”。總部部門統籌規劃，將客戶、業務在適合的分子公司間派發，通過建立統一的信息共享系統，形成“一對多”“多對一”的金融服務局面，最終在同一家企業身上既有不良資產，又有銀行信貸、保險、證券等產品，增加了客戶黏性，減少了信息不對稱。

第四階段：人員交流。在總部的統籌下，實行干部在不同分子公司交流、掛職、借調鍛煉的人員流動機制，即讓擅長于不良債權處置的去學習證券發行、擅長于保險理財的去學習銀行信貸、擅長于評估估值的去學習房產項目運作。總之，通過人員的流動實現業務的融合，培養一支精通各項金融產品的干部隊伍。

第五階段：完成搭建。通過人、系統、機制、數據、客戶的共享，形成一個業務自動派發、主要經營單位牽頭、多項產品營銷、利潤合理分攤、考核精準測算的正向循環。在這個體制里，各個金融產品通過精心設計，能一攬子滿足客戶的不同需求，不良資產是主體，其他金融服務是重要輔助，各司其職，互相配合。

分子公司協同中待厘清的問題

業務開展是自上而下還是自下而上。自上而下模式，總部部門擁有重要話語權，總部與大型企業或省級行政區簽訂戰略合作協議，雙方在總部層面建立工作聯系機制，實行“總對總”合作，雙方各自分子公司或職能部門在“總對總”框架內，按照總部指示開展業務。自下而上模式，分子公司與有前景的民營企業或市級行政區自行接洽，雙方有明確、即時的業務需要發生聯系，經過多輪合作后，為了鞏固已有的成果，雙方可以簽訂戰略合作協議。

總部部門是行使管理職能還是作為服務支撐。這是兩種截然不同的思維方式。第一種計劃色彩較重，總部部門作為分子公司的上級主管，制定年初工作計劃，提出目標，指導分子公司開展業務，年終進行考核（獎懲并重）。這種情況下，分子公司作為下屬經營單元，缺乏決策的自主性或者說不需要獨立決策，上下級之間表現為行政命令的關系。第二種則更加符合市場化經營原則，總部部門作為提供服務、提供支撐、協調調度的角色，年初制定工作指引，更多地承擔起行業研究職能，為分子公司開展業務提供智力支持，引導他們進入國家鼓勵發展的區域、行業開展業務。分子公司層面無法解決的問題，上報總部處理，分子公司擁有相當權限的決策權，可以更加敏捷地對市場環境做出反應，相機決斷，年終總部部門考核只獎勵、不懲罰，以鼓勵分支機構更加主動地開展業務。

分子公司經營是依賴母體還是自主展業。雖然銀行、證券、保險、信托、基金、評估咨詢、房產開發是以不良資產主業經營中的重要輔助手段作為定位，但這是否意味著分子公司的展業需要依附于公司母體，經過實踐來看，這種觀點是有點問題的。一是如果只強調依賴母體提供客戶，那分子公司久而久之會失去自身的業務拓展能力。二是只依賴母體公司共享客戶，從某種程度上來說，是從總利潤中劃出一塊給分子公司，這樣對公司而言整體效益并沒有增加，只是在不同局部的分配。三是分子公司過于依賴母體，越來越成為系統內的一部分，遠離了市場，在市場上沒有話語權，不僅不能獨立開發業務，甚至不能滿足內部協同的需求，為了業務發展，有時只能放棄內部機構，和系統外同類型的頭部公司合作。四是如果過度依賴母體供給，沒有競爭，分子公司的工作積極性可能會降低。

風險敞口是更大還是更小。正常情況下，分子公司共同對一家企業提供金融服務，可以從不同角度收集企業信息，最大程度減少信息失真，如企業某筆貸款逾期、企業大股東股權高比例質押、企業代發工資出現拖欠等，都能及時反映出企業存在的風險，從這個角度看，風險敞口是降低了。另外，如果分子公司對企業的投后管理不夠仔細，沒有及時發現風險信號，那既收了不良貸款、又提供信貸融資，實際上加大了對企業的授信額度，這將導致信貸額度過于集中，風險敞口外溢。

分子公司間互相報價是高于市場還是低于市場。分子公司作為總部的下設機構，互相之間提供服務（如評估咨詢給不良資產估值）是一種關聯交易行為，不應該低于市場同類型交易的報價，不然有失公允的市場精神。但是，如果過猶不及，互相報價明顯高于同業，那就是另一種不正常，這顯然是不經濟的行為。

展業時是選擇內部協同還是外包。這是第三個問題的延伸。如果內部效率不高，綜合下來給企業的服務價格高于和外部機構合作的價格，這種情況下，內部協同無法獲得客戶，形成內部不經濟，被迫選擇和外部同類型的頭部金融機構合作，實際上就是分子公司無法發揮協同效應。

各參與方是共同負責還是牽頭方負責。第一種，分子公司各參與主體都負責，容易形成“搭便車”效應，每個機構都認為對方在主導，自己不負有最終決定權，這種模式下容易演變成沒有主體責任，互相推諉。第二種，總部挑選一家分子公司牽頭，類似于上級法院指定一家下級法院管轄，這樣明確了責任主體，牽頭方統一負責項目推進，在實踐中是可行的模式。

分子公司協同的政策建議

“總對總”與“基層首創”相結合。“總對總”模式的好處顯而易見，金融機構和企業在最高層達成共識，統一把可以合作的業務互相對接;在項目推進過程中遇到困難，可以申請總部介入協調，高層談判容易取得進展。“基層首創”模式則可能是現實中更多的情況，分子公司先在市場中發現業務機會，介入后經過一段時間的工作，與客戶關系比較融洽，可以通過總部把客戶介紹給其他分子公司。

總部部門應該是服務支撐平臺。實踐證明，在協同業務中，總部應該更多承擔行業研究的職能，向分子公司出具研究報告、行業指引，提供智力支持;同時，在人、財、物、系統等方面提供保障，減少“管控”思維。因為業務是分散在各省、市、區、縣，且涉及不良資產、銀行、證券等多種金融產品，總部了解的內容不如分子公司詳實，分子公司可以對市場環境做出快速反應。

分子公司經營要以自主展業為主，配合母體為輔。分子公司應該是市場中和同類型金融機構同臺競技的獨立主體，在市場中獨立拓客，培育自己的客戶群，擴大影響力，力爭成為所在行業或細分行業的頭部金融機構。其惟如此，才不會在母體系統中退化業務技能，同時在不良資產主業需要時，可以從各自金融產品上發揮重要輔助作用。總之，分子公司應該成為母公司的創利機構。

風險敞口要在集團層面統一測算。對于投放向企業的金融資源，既要考慮不良資產主業，也要考慮信貸、股票、基金、信托、融資租賃業務，從集團層面統一算賬，計算總的敞口，保證客戶集中度不突破監管規定，謹防企業在不同分子公司間套利、多頭授信。同時，認真履行投后管理義務，及時發現企業風險預警信號，向總部匯報，共享信息，減少信息失真。

分子公司間互相報價既不能低于市場價格，也不應畸高于市場價格。低于市場價格是關聯交易檢查的重點，但是畸高于市場價格也是不合理的，這樣不如找尋外部機構合作，從經濟角度看，是違背價值規律的。一旦總部不強制規定內部協同，分子公司必然會選擇外包，這樣成本會顯而易見地減少。

展業時優先選擇內部協同，在內部無法滿足的情況下外包。分子公司作為母體的下設機構，共享同一套組織制度、企業文化、IT系統有天然的親近感，內部協同必然是最優先的選擇。但是，作為市場化的商業機構，要考慮成本產出比，為了獲取業務，要向客戶提供最優競爭力的金融產品，如果內部不經濟，只能和外部機構合作。

開拓業務時明確牽頭機構。為了避免“搭便車”效應，應該指定一家分子公司作為主導方，在其負責下協同開展業務，明確各分子公司在項目運行中的責任邊界、利潤分成，綜合設計一攬子金融方案，重組債務企業，服務不良資產主業。例如，某大型民營企業經過重組后準備上市，分公司業務團隊聯系到證券子公司，合作設計首次公開發行的交易結構;聯系到境外平臺公司，尋找海外資金充當基石投資人;再聯系到基金子公司，通過基金形式入股一部分，綜合設計“股+債”“可轉債”“債轉股”等多種退出方式。

（作者單位：中國長城資產管理股份有限公司浙江省分公司）