強化電網企業制度執行力系統化機制構建研究

蔣曉燕 王奕博 夏陽 謝驍

摘要：制度執行力是制度建設的重要內容。制度執行力的重要性在一定程度上甚至超越了制度內容本身。本文基于企業執行力的機制構建和流程構建視角，分析了電網企業在制度執行力方面存在的主要問題；從關鍵少數、監督檢查、考核追究、激勵約束、人力資本培育和文化培養、執行工具、有效溝通、執行團隊建設等九方面，有針對性地提出了強化電網企業執行力系統化機制設計的主要內容；從人員、戰略、運營三個流程方面系統構建了強化制度執行力的流程優化設計內容。研究對強化電網企業提升規章制度執行力，提升制度執行效能具有良好的理論和實踐價值。

關鍵詞：國有企業；執行力強化；機制設計；流程設計

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：2095-5103（2021）10-0112-11

黨的第十九屆四中全會提出了中國特色社會主義制度建設的創新理論，強調將制度優勢轉化為治理效能的關鍵在于提升制度執行力。2019年9月24日，習近平在中央政治局第十七次集體學習時強調：“制度的生命力在于執行”。沒有強大的執行能力，再好的制度也形同虛設，難以發揮作用。制度只有執行起來才能起到規范和引導作用，才能提高治理能力。

制度執行是企業實現發展戰略的決定性路徑，是國有企業參與市場競爭的重要軟實力。提高制度執行力有利于深化國有企業改革，完善中國特色現代企業制度，形成以管資本為主的國有資產監管體制，有效發揮國有資本投資、運營公司功能作用[1]。由于國有企業規模較大，具有人才密集、知識密集、技術密集的特點，在企業制度建設與制度執行力建設中，如何突破“中梗阻”問題，如何協調好企業制度與戰略、局部與整體、領導與員工、部門與部門之間在制度執行上的關系，需要進行深入的理論研究與實踐分析。

本文以電網企業制度執行力建設為研究內容，運用制度經濟學、執行力理論、流程管理理論等，針對電網企業規章制度執行的現狀及執行過程中存在的主要問題進行分析。從執行力的機制構建和流程構建兩個角度，對電網企業制度執行力不足的問題進行詳細分析，提出了強化電網企業制度執行力體系建設的具體對策。

一、研究背景與文獻回顧

所謂“制度”，是指群體所明文規定或約定俗成的標準，群體或個人是從事某種活動所要遵守的規則、行為標準[2]?！爸贫鹊纳υ谟趫绦小?，所謂“執行力”，是一種把戰略、決策、目標以最快的速度和最高的質量變成現實并達到最佳結果的能力，是從上到下按質按量、不折不扣地完成工作任務的一種能力。

“執行力”概念最早被運用于行政法學領域，是指“執行強制力”及“執行效力”。“執行力”概念后來被廣泛應用于工商企業管理領域，意指企業執行戰略計劃的技術體系、能力。美國學者博西迪·拉里和查蘭·拉姆2003年在其著作《執行力》[3]中指出：執行力是一整套行為和技術體系，執行力可以看作是企業戰略、發展目標和領導者的核心部分，是一套發現并提出問題、分析問題、采取措施及行動來實現目標的系統化方式。對規章制度執行的探索，離不開對企業現狀的研究。高萬賢分別從規章制度體系建設與公司戰略的關系、體系建設目的、體系建設原則、體系建設的重點環節、規章制度閉環工作機制、體系建設的組織保障等方面對構建電網企業規章制度管理體系的基本思路進行了陳述。蔡文江指出了規章制度不完善、評價考核體系簡單、員工認知不足等執行力缺失的原因。王宏偉認為電網企業執行力低下的影響因素在于戰略目標、人員、流程和文化制度體系，并建議應當將執行力文化建設融入管理實踐的中心環節。袁平也同樣強調了企業安全文化在執行力上的重要性。

焦恒新等對基層供電企業協調督辦管理機制的構建與實施進行了研究，認為如何高效推進政策落地、精準分解并督促各項政策及重點任務扎實推進，迫切需要建立一套層級分明、協同高效的協調督辦機制。王媛和陳子旸研究了基于卓越運營的管理機制構建與實施途徑，提出了健全組織與制度體系——加強完善領導管理組織架構，建立橫向協同、縱向貫通扁平化的管控體系，落實公司和基層單位“兩級管理”機制的管理工作領導小組，明確各單位的歸口管理部門，在人力、財力和物力方面均給予保障。鄭劍基于國家電網天津市電力公司運監中心當前的實際業務需求，構建了基于多管理體系融合運營分析機制。從方法、分工、流程等方面構建分析體系框架，選取具有代表性的流程監控分析場景全方位展示基于多管理體系融合的運營分析機制在實際監測工作中的應用，驗證該分析機制能夠大幅提升工作效率，形成對各項業務的持續改進。齊四清分析了泛在電力物聯網這一圍繞電力系統各環節充分應用移動互聯、人工智能等現代信息技術、先進通信技術，實現電力系統各個環節萬物互聯、人機交互的系統。在泛在電力物聯網建設中，蒙東電力信通公司的核心工作逐步由系統運維、網絡運維向平臺運維、數據管理、通道保障、網絡安全、客戶服務過渡，與各專業間聯系的深度和廣度進一步加大，支撐服務屬性進一步凸顯。隨著生產要素和業務流程的升級，蒙東電力信通公司推動安全管理創新，探索適應泛在電力物聯網建設的安全管理機制。李英通過基于價值提升的“大經營”管理機制的實踐，有力促進了公司上下樹立價值管理理念，深入開展經營分析，將價值分析作為解決經營難題、強化協同效率、提升效益水平的重要抓手，為公司強化經營管控、實現經營目標、提升價值管理奠定了良好基礎。

二、當前電網企業制度執行力的現狀和主要問題

國有企業的規章制度管理體系尚未健全，以國家電網有限公司（以下簡稱“國網公司”）為代表的國有企業，規模大、分布范圍廣且數量多、員工人數多、服務范圍廣、管理鏈條長、社會監督和政府監管日趨嚴格等問題是存在的，再加上實際操作的復雜性因素如利益糾葛、內部監管，在生產經營管理過程中面臨著和其他資本企業同樣的推卸責任、制度與工作不匹配或管理失效、管理壁壘等困境。

國網公司通過設立額外的規章制度管理委員會，以《規章制度管理辦法》的形式，對規章制度從規劃設計、調研、起草、簽發公布到執行清理、檢查評估的整個生命周期環節進行了詳細而全面的規定，為規章制度的管理和執行提供了依據。在“三集五大”的改革[4]努力下，國網公司形成了一套自上而下的通用管理制度，管理水平緊跟時代發展。然而，即使國網公司要求其下屬單位強化規章制度的實施與執行力度，構建系統有效的制度執行機制等，自覺維護制度權威，做制度執行的表率，在生產經營管理過程中，從規章制度制定到執行的“最后一公里”問題仍然難以解決。如何強化電網企業的制度執行力，對構建系統有效的制度執行機制提出了較高的要求。通過對電網企業規章制度執行現狀及執行過程中存在的執行力不足的問題進行分析，我們將影響規章制度執行力的因素概括為以下九個方面：

一是領導重視程度不足。部門領導人的行事風格及其價值觀將對部門內部文化產生很大影響，領導者的素質決定了部門整體的執行力。領導重視程度不足可分為兩種類型：領導自身對規章制度的執行不夠重視，違規管理、違規操作；領導對下屬規章制度執行過程不夠重視，存在監管失位現象。當部門領導人自身對于規章制度執行不夠重視時，這種消極信號將在部門員工中傳播，致使員工違規行為增加。當領導對下屬規章制度執行過程不夠重視時，違規員工沒有受到應有的懲罰會激發其他員工的僥幸心理，進而誘發從眾違規的現象。因此，提高企業執行力和規章制度執行規范程度需考慮到由領導主導的部門內部文化的影響，公司需要針對領導層建立更加完善的選拔機制和后續培養渠道。

二是對于規章制度實施和認知缺乏執行意識。少數領導干部受“官僚主義”“好人主義”“形式主義”“實用主義”思想的影響，對規章制度執行的重要性認識不到位，在制度執行上失之于寬、失之于松、失之于軟，導致管理規章制度落實的自覺性和主動性不夠，制度空懸，執行力低下。

三是制度系統缺乏科學性和適應性。大型企業的規章制度體系建設體量龐大，建設周期長，情況復雜，有些規章制度在設計時強調考慮其在各級單位間的通用性和統一性，但制度內容不符合基層實際情況。脫離實際的“超前決策”也可能將其他地區部門的有效經驗和做法機械地進行統一歸納。

四是規章制度的執行主體缺乏執行能力?；鶎痈刹亢蛨绦腥藛T素質不高是規章制度執行主體缺乏執行能力的主要表現，基層工作者的素質參差不齊，少數執行人員缺乏應有的工作能力和執行意識，這導致規章制度在基層難以推廣、難以規范。制度的執行人員是規章制度的直接執行和落實者，他們的素質、能力和責任心直接決定著制度能否順利實施。

五是規章制度執行監管的約束與監督不到位。沒有落實督促檢查的責任部門和責任人員，沒有形成相應的督促檢查機制，造成督促檢查職能的缺失。制度執行檢查標準不統一，缺乏嚴肅性。領導重視時，執行相對較好；領導監督不到位時，制度形同虛設。許多制度在制定初期執行高效，但隨著時間推進其執行力逐漸衰減。

六是規章制度執行的組織結構不協調?，F行規章制度執行的組織結構方式主要表現為部門分割、職能交叉、多頭執行、缺乏協調，相同性質的制度執行被分置于不同的部門之中，呈現出“碎片化”“重疊性”特征，各自為政，執行上協調困難，執行成本大。

七是缺乏良好的執行文化。企業文化是一種共有的價值觀、儀式、符號、處事方式和信念等內化認同，通過影響執行者的意識進而改變他們心態，最終讓他們自覺改變行為的一種有效做法。積極的企業執行文化可以通過無形的滲透力和感染力影響部門全體員工的行為，創造共同信念，引導執行者自發的地向共同目標努力。而消極的企業執行文化則會導致執行者缺乏核心價值觀，員工對企業沒有歸屬感認同感，企業難以形成較高的文化凝聚力和執行力。

八是制度執行的方法及機制缺乏科學性和先進性。新的政策、方針、學習活動由上級機構下達時，一般通過會議傳達、團隊學習、撰寫內部刊物、編排板報廣告等渠道實現，這些傳統方式時效性較差，逐級傳達的過程中存在大量時間和資源的浪費。另外，在逐級學習和傳達的過程中可能造成理解誤差和傳達誤差，導致制度政策的正確意思無法準確傳達。這些傳統的宣貫方式一般難以向員工提供有效的激勵，致使員工被動學習或持消極態度應付。

九是規范制度執行技術上缺乏現代信息技術的支撐。規范制度執行離不開多元主體之間及時有效的信息傳遞和信息交互，離不開信息系統和信息技術的廣泛運用。規范制度執行所需的信息手段還很不完備，信息收集、檢測、評估的技術還很落后，部門不能快速掌握情況及時應對，把問題化解在萌芽狀態或及早提出預警措施，無法對規范制度執行進行有效的計劃、組織、協調和控制，嚴重制約了規范制度執行的效果，降低了治理效能。

三、強化企業執行力機制構建分析

制度系統的結構-運行-功能結構特征表明，離開實施與執行，再好的制度設計，最終可能仍然是一紙空文。構建系統化機制，要確保制度的功能在執行中得以實現，切實把每一項制度的功能轉化為企業生產與服務的效能。

通過對電網企業當前制度執行力現狀和存在問題的分析，基于執行力理論、機制設計理論、PDCA理論等，本文提出企業規章制度實施執行系統化機制構建的具體內容。

一是狠抓規章制度執行力中的“關鍵少數”。

強化規章制度執行力需要狠抓“關鍵少數”。企業各級領導干部、負責人就是規章制度執行中的“關鍵少數”?！瓣P鍵少數”在制度執行力上發揮著“頭雁效應”，起著關鍵作用。

“子帥以正，孰敢不正”，領導干部重視制度、帶頭執行制度、率先垂范是制度得以落實的關鍵因素。離開了領導干部的以身作則、自覺擔當，再好的制度也不過是“稻草人”。制度執行力能否強大，關鍵在于各級干部敢不敢較真、有沒有原則性。只有領導帶頭遵守制度，嚴格執行制度、自覺維護制度，才能產生“頭雁效應”。抓住這些“關鍵少數”，也就抓住了相應領域強化制度執行力的關鍵。

二是建立規章制度執行的監督、檢查機制。

監督機制作為強化制度執行力的重要部分，在制度執行中不可或缺，缺乏監督機制，制度執行力就無法實現。在監督檢查的過程中，要做到責任層級清晰化。主要領導是第一責任人，要通過一級抓一級，一級對一級負責，層層落實，加強監督檢查，確保制度執行監督到位。只有制度化的監督，用制度管人、管事、管權才能夠有效保證制度執行力的實現。

如果無法發現員工的違規行為，獎懲機制便不能發揮應有的作用，規章制度的約束力也就會下降，因此，科學的監督檢查機制是獎懲機制能夠順利運行的先決條件。另外，監督檢查機制不僅可以發現員工行為存在的問題，也可以發現規章制度中存在的問題。當規章制度的完備性，科學性或適應性存在不足時，監督檢查機制可以通過各種渠道收集員工對規章制度的意見，收集匯總后反映給制定規章制度的上級單位。

在實踐中，可以通過內控委員會或專項監督部門的檢查機制、自我監督的檢查機制、自我監督的檢查機制、匿名檢舉的檢查機制四種不同的監督檢查機制強化制度的執行。

（一）建立規章制度執行的考核、追究機制

良好的獎懲機制明確了員工在違反規定時所應當承擔的后果和責任，通過構建強化責任歸屬的執行機制可以充分發揮規章制度的約束力。

1.強化制度執行的評價機制。通過構建科學合理的強化制度執行力效果的評估指標體系，對規章制度執行的狀態和結果給予評價，對強化制度執行力的效果進行系統檢驗。只有制度執行的結果與規章制度設立的目標相一致或基本接近，才說明產生了制度執行力的效應，實現了企業生產與服務效率的提升。

2.建立制度執行的考核機制。制定制度執行的考核機制，設計出一套科學合理的考核流程和辦法，并將其加入績效考核的內容之中，和其一并進行考核。在考核中，要保證考核頻率，做到平時考核和定期考核相結合。加強平時考核，對照制度執行力的要求，一項項考核?？己说某绦虬醋陨隙路绞竭M行，考核結果要作為工作績效和職位晉升的重要依據。通過客觀、公平、公正的考核和考核結果的運用，對制度執行不力的人給予相應的懲處，對制度執行力強的人給予肯定、獎勵。

3.建立制度執行的追究機制。建立制度執行的追究機制，對制度執行不力者進行處罰，遏制失責不究、違責不罰的現象。具體來說，應從以下三方面抓落實。

一是嚴格執行責任追究，形成良性的責任追究導向。在制度執行過程中，對制度執行不力者要進行責任查處，按責任層級層層追究，不遷就，不搞“下不為例”。

二是嚴格遵守責任追究制度，形成閉環效應。建立由領導和紀檢監察、人事、法規等部門負責人組成的責任追究領導小組，對制度執行不力的人員進行責任追究。針對執行制度中執行不力造成的影響和后果，區分直接責任、主要領導責任和重要領導責任，分別采取訓誡或者書面告誡、責令作出書面檢查、通報批評、停職待崗、調離工作崗位、責令辭去領導職務、處分等方式予以追究，確保責任追究落實到每一層次、每一職級。

三是嚴格運用責任追究成果，將責任追究與干部運用、員工考核相結合。對受到過錯責任追究的人員，取消年度評優評先資格；對不盡職責、碌碌無為，制度執行不力，考核不稱職的人員，要依照相關規定采取組織措施，該調整工作崗位的調整工作崗位，該降級降檔的堅決予以降級降檔。

（二）建立合理的激勵約束機制

通過物質層面或精神層面的激勵，鼓勵員工將生產生活中發現的制度問題進行上報，再由制定者進行調研核實，以期達到對制度跟蹤反饋的目的。

1.薪酬激勵機制設計。通過實際調研和廣泛征求意見，將考核標準由單純的數字歸類為不同的員工類型，保持考核過程和考核結果公開透明。一方面讓員工對彼此的工作情況知根知底，不產生勞動報酬不配位的抱怨；另一方面，針對表現較差的員工，管理者應該給予針對性培訓，為他們指出不足的地方和可供他們努力的方向。同時，在獎酬和職位晉升中實現“差別待遇”，做到差別化激勵，從而可以激發不同職工的積極性、主動性和創造性。

2.精神激勵機制設計。精神激勵指從精神上給予員工的報酬，這種報酬是非貨幣化的，例如，給予員工職位晉升、對員工的工作給予肯定和表揚、員工能從工作中獲得滿足感等[5]。將這種精神激勵實體化的可操作措施包括提供學習新知識的學習機會、幫助員工構建長期的職業規劃、提供通暢的職業晉升通道以及讓員工產生對公司產生歸屬感，這樣員工的執行力自然會得到提升。

隨著人們需求層次的進一步提高，非貨幣化報酬可能起著更為重要的作用。如培訓的機會、帶薪休假、一定的閑暇時間、彈性工作時間、領導幫助設計職業生涯規劃等，具體如表1所示。

3.制度監督與巡視機制設計

發揮規章制度管理委員會的作用，分別安排特定的督察人員和巡視人員。督察小組應當樹立日常監督執行制度，落實到各部門或班組，同時安排對應和及時的反饋，以維持制度日常的穩定。同時，根據上一個評價周期結果，省級或者市級部門根據各基層部門的執行主體、執行機制、執行工具評價情況，安排特定的巡視小組，制定巡視人員、巡視周期、巡視路線的計劃安排并報備，對日常的督察工作進行補充和發現其他問題。

（三）建立高質量人力資本培育機制

隨著以信息技術、互聯網、大數據、人工智能為代表的新技術產業革命的發展，社會各行業對人力資本的層次結構、知識水平和能力要求都在發生明顯的變化。制度執行力歸根結底是由人來執行和實現的，也需要人力資源與其執行要求相配。企業的現代化需要與之相匹配的人的能力的現代化，需要與之相匹配的人力資本作保證。人力資本與制度執行的匹配度越高、協同性越強，制度執行的力度就越大，企業治理的效能就會越強。反之，就會降低企業治理效能。

（四）建立科學的規章制度執行文化培養機制

在制度執行中，部門需要從以前純粹的管理監督、宏觀指導等角色，向信息溝通（包括對上級和下級之間的信息溝通）、人際關系協調、引導內部成員建立良好的合作關系等角色的轉換。其核心就是通過建設先進的企業文化，重視團隊精神的塑造，把企業規章制度和管理措施等轉化為全體員工貫徹執行制度的自律、自主、自覺的行動。這不僅是貫徹“以人為本”的思想基礎，也是提高制度執行力的關鍵措施。提升制度的執行力，首要的任務是轉變觀念，努力培育執行力文化，培養出有利于制度執行良好的企業環境，企業形成強烈的依法治企的意識和氛圍。

（五）建立現代化的規章制度執行工具運用機制

黨的十八屆五中全會明確提出要實施國家大數據戰略，利用大數據特性，打破信息技術平臺之間的不關聯、不共享現象，向“互聯網+”的政策方向行進，提升執行部門之間的信息數據共聯互通?；趨^塊鏈存證技術、加密技術，構建企業管理的網絡化結構模式。運用區塊鏈的共識機制、智能合約技術，構建實時互聯、數據共享、聯動協同的治理主體協作方式。依托區塊鏈建立跨公司、跨層級、跨部門治理協同機制，消除信息壁壘，實現治理信息充分共享，提升治理效能分析。

信息化管理是推動大數據區塊鏈技術在規章制度執行流程中落實的先決條件，數字化則是推進信息化管理的必經途徑，沒有數字化存儲的數據便無法利用大數據、區塊鏈等先進工具對其進行處理。規章制度在執行過程中，常出現結構性問題，表現為制度的繁多冗雜和沖突。在實際的運行過程中，由于最終的制度決策權掌握在頂端的公司總部，對于通用制度補充條款等制度的制定流程，需要由下一級向上一級進行報備和審批，這增加了信息在系統中流通的路徑長度和時間成本。在信息爆炸的時代，傳統的紙質和人工辦理往往無法全面涵蓋制度體系，技術化、邏輯化可以減少制度執行中人為因素的影響[6]，因此，信息化技術平臺的進一步推進是后續提高制度執行力體系的重要基礎。

（六）建立規章制度執行中的有效溝通機制

執行力的關鍵是溝通。強化企業規章制度執行力是一項復雜的系統性工作，缺乏溝通基礎的執行、主觀性過強的執行乃至有較大偏差的執行，不僅不能帶來高效執行的效果，相反會破壞制度執行的目的，引發執行下的風險，效果適得其反。在規章制度執行力中，信息溝通起著關鍵作用，沒有通暢的信息溝通，制度各主體之間就不能產生協同，也就不可能涌現整體性的制度執行功能。通過執行過程中實現全過程的及時、有效溝通，提出并強調執行質和量的要求，執行者明確執行的價值和目標，然后才能更加有效地執行。營造良好環境，培育溝通基因，讓溝通固定化、日常化、體系化。

企業應當建立有效的內部溝通渠道。展開每月一次的全體員工溝通大會，總經理到一線員工都必須參加，讓企業高層能夠聽到來自員工一線的最直接的呼聲，溝通渠道見表2。

（七）加強規章制度的執行團隊建設

高效的制度執行常常是在團隊成員的共同作用下實現的。一項制度的有效執行需要團隊成員之間的合作與有效協同，以及不同團隊之間的有效執行合作。建設一個高效的團隊，提高團隊的制度執行能力和水平，是現代企業強化規章制度執行力的重要內容和要求。

引導員工了解行業發展趨勢，理解發展過程中遇到的困難，用統一的目標來凝聚人心，將每個員工的目標統一到行業發展的大目標上來，從而形成目標合力。執行團隊建設需要長時間的熏陶和培養，而且往往是由上至下的擴散，注重對領導層面的培養，以領導為核心，將團隊意識輻射至員工層面，可以降低培養所需的時間成本。通過優化“硬”的制度環境和“軟”的文化環境，再加上再造的執行流程，強化各方面工作的落實，才能確保政策執行不打折扣、不留死角、不走過場。

四、強化企業執行力流程建設分析

流程是規章制度實施執行的工具。通過對執行手段、執行資源、執行對象等方面的理論闡述，提出了一般性的制度系統，并根據組織架構的特點，利用PDCA等方法對制度體系進行了針對性的分析[7]，著重考慮了動態下的制度評估，制度演化過程中的修訂優化，制度執行過程中的剛性彈性問題等。執行機制的有效運行需要遵循合理的流程。流程是社會角色分化分工后的產物，是為了達到預期目標的一系列有序和完善的步驟或操作。

執行系統的核心流程包括人員流程、戰略流程和運營流程三個重要組成部分（如圖1）。人員流程，即用正確的人。人是將執行戰略與運營結合起來并加以實施的根本力量。戰略流程，即做正確的事。戰略是將人員與運營結合起來的橋梁，是執行的根本內容。運營流程，即把事情做正確。運營是實現制度目標和展現人員執行能力的過程。人員的挑選與提拔要參考戰略與運營計劃，運營流程則又須考慮人員與戰略問題，而戰略的制定則又須建立在合適的人員與良好的運營上。確保用正確的人，對科學的制度體系要重視執行，在執行過程中實現制度執行的要求，形成制度執行力，實現制度設計的功能，切實把制度的優勢轉化為實實在在的治理效能。

（一）人員流程

在關于制度執行力的人員流程、戰略流程、運營流程三個核心流程中，“人”是最關鍵的因素。人是將執行戰略與運營結合起來并加以實施的根本力量，制度執行力歸根結底是由人來執行和實現的。人員流程意味著要選拔和使用正確的人?，F實中，許多制度執行力低下，主要原因就在于“人”出了問題，用錯誤的人、能力低下的人或意識不到位的人去執行正確的制度，結果卻導致效率低下乃至錯誤的執行結果。我國許多行業和領域存在的制度執行力建設與相應的人力資本不匹配、人力資本開發與強化制度執行力人力資本需求的不協調等問題，正成為制約制度執行力和社會主義制度優勢發揮的重要因素。人員流程首先應著眼于執行力的需要，準確地衡量每個執行主體，對執行主體進行考核，同時，建立有效的人才選拔模式，鑒別與培養合適的執行人員，是確保制度有效執行的關鍵。

電網企業的用工制度不同于私營企業等其他企業的制度，首先，受計劃經濟體制的影響，電網企業用工制度強調員工的服從，有很強的路徑依賴，潛移默化中形成的官僚主義、形式主義等行為慣例，與現代企業競爭所要求的“靈活性”和“科學性”相悖，領導層中相當一部分人受這種風氣影響，往往忽視了如何將制度任務執行到位，他們看重的是如何紙面上完成任務，而對實際效果卻并不在意。而如今，越來越多的“90后”員工投身前線工作中，他們帶來的新的價值觀念和社會文化，與這種行為慣例產生矛盾，給以“80后”為主體的領導層帶來了挑戰。其次，員工是制度的核心因素，用工制度在整個制度體系中與安全管理制度、運營管理制度等其他的制度體系密切相關，如何合理平衡各方利益關系是完成執行力提升的重要環節。但在電網企業下層結構的基層中，較上層而言對人員的篩選條件也偏低，人員整體素質偏差，制約了基層部門執行力的發展。

（二）戰略流程

戰略是企業根據自身發展目標所制定的一種統一性綱領和發展方向，執行組織的構架和執行資源的配置都以執行戰略為基礎。與企業戰略不同的是，規章制度戰略的目的往往不是為了獲得更多客戶或者利潤，而是為企業戰略順利完成奠定基礎，規范公司結構和約束員工行為。

一份好的規章制度計劃無法脫離運營流程和人員流程，必須與兩者結合才能發揮效用。與運營流程結合意味著規章制度應當能夠執行，需要詳細的行動指南，告訴領導和員工實現規章制度應當如何配置執行資源和采取何種執行舉措。同時，戰略不僅需要長期目標，也需要短期目標，以及執行環境發生變化時能夠適當修改的靈活性。而與人員流程結合則涉及如何選擇合適的人選這一問題。

（三）運營流程

運營流程是企業制度執行的“最后一公里”，它是執行的具體表現，沒有詳盡的運營步驟與機制就無法讓人員以及戰略落地，運營流程不一定晚于戰略流程，有時兩者會同步進行。

1.運營流程系統構建——基于PDCA循環機制

運營流程即戰略目標的具體分解，詳盡的計劃加上積極的行動才能保證戰略的落地。PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（實施）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個字母，PDCA循環就是一個按照這樣的順序進行管理，并且不斷循環進行下去的科學程序，它由美國質量管理專家戴明提出。PDCA循環不是停留在一個水平上的循環，而是一個在制度執行不斷解決問題，實現制度執行效果的過程實現執行水平逐步上升的過程。通過PDCA及其循環機制，可以不斷強化制度執行力，發現執行的問題，優化執行的流程，提高執行的效果?；赑DCA的運營流程構建大致包含以下4個階段，每一階段以上一階段的輸出為輸入，形成循環鏈（見圖3）。

計劃階段（Plan）：戰略流程初期，企業管理者需要進行全局性的運營管理統籌，在充分調查企業內部實際和外部市場情況的基礎上，做出對應的執行承諾，確定流程輸入范圍，執行政策，明確各個層級和職能崗位的權利與義務，明確各項執行舉措，包括執行人員、執行資源、執行結果評價方案。

實施階段（Do）：實施階段是根據策劃階段所確定的各項內容，將各項制度正式落地實施，并通過一定范圍的試運行，完成該階段的PDCA小循環，可為下一階段提供可靠的經驗數據。在正式運行過程中形成動態的執行情況跟蹤體系，做好相應的運行記錄。

檢查與糾偏階段（Check）：該環節以運行階段的產出結果為輸入，通過與預制方案的期望執行情況對比，完成自查、外部檢查、交叉檢查等，找出偏差，并對偏差進行原因分析，給出相應的糾偏舉措與防范舉措。

處理階段（Action）：處理階段對運行階段和糾偏檢查階段的結果進行鞏固和評價，將實際執行情況檔案化，對成功部分整理歸納為標準，而對尚未解決的問題則進入下一次循環。

2.運營流程中的控制機制

規章制度實施執行控制是指為了確保規章制度執行的目標以及為此而設計的執行計劃能夠得以有效實施（執行），執行主體根據事先確定的執行目標對具體的制度執行工作進行衡量、評價，并對出現的執行偏差進行糾正，以防止偏差繼續發展產生嚴重的后果；或者，根據制度執行力系統內外環境的變化，在執行實施過程中，對原行為進行必要的矯正，優化整個規章制度執行的活動（如圖4所示）。

通過對人員流程、戰略流程、運營流程的設計構建，從執行主體、執行方向、執行方法三個方面對企業執行力進行分析。人員流程著重強化了對人員的選拔和培養，在執行過程中對員工進行內部甄別和考核。戰略流程則強調執行部門的制度安排是否正確?；赑DCA循環的運營流程利用PDCA循環的大環套小環、小循環推動大循環的特點，使工作過程更加符合現代管理的思維方式，同時更加有效和系統合理。PDCA循環在整個執行周期中往復循環，每運行一次便可以解決部分問題。同時在不斷的循環中，執行體系不斷進化，執行力情況也得到提升。

本文針對電網企業現存制度執行力不足的問題展開了分析，根據當前電網企業制度執行力的現狀提煉出了九個主要影響因素，圍繞這九個主要影響因素，從強化制度執行力機制構建和流程構建的方面對電網企業規章制度實施機制系統優化進行了系統分析。

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責任編輯：陳若水