淺析事業合伙人制度的實施成效

李?璐

摘 要：人們的生活越來越離不開互聯網、現代物流業以及網上銀行、手機移動等支付手段，網絡購物、社區電商和直播電商等網絡消費模式逐漸擠占了傳統實體商超在我國零售行業的市場份額，一家家實體連鎖超市都發生了停業危機。而永輝超市自2013年開始試點實施事業合伙人制度并給予員工一系列股權激勵后逆潮流而上，企業規模呈現擴張趨勢，品牌價值也逐漸提升。本文通過對永輝超市事業合伙人制度進行案例介紹，以期為實體零售企業的發展提供一定的參考。

關鍵詞：激勵機制;合伙人制度;股權激勵;利潤分配

事業合伙人，是企業的一種內部制度，其目的是真正激發知識資本的創造力。與法律意義上的合伙人不同，“事業合伙人”的定義一般是共擔、共創、共享，長期動態地保持“事業合伙人”的責權利一致。

一、實體連鎖超市行業的經營情況

回首實體連鎖超市的井噴式增長階段，要追溯到2000年至2010年這期間，在這十年中，各種類型、各種品牌的實體超市連鎖店都呈現拓張趨勢，門店數量也是一直處在增長勢態，尤其是北京、上海、廣州等一二線城市，幾年時間里連鎖超市的門店大約增長了80%，對當地經濟的貢獻率也一年比一年高。

而自2010年開始，一直持續到2016年，實體連鎖超市的市場開始呈現頹勢，門店銷售收入總體也是下降趨勢，整個行業的利潤空間持續縮小，各大商超不得不減少門店數量來滿足企業當時的生存需求，穩定現金流。這個現象產生的原因也較為綜合，宏觀情況下國內外經濟增速放緩，人們開始尋找性價比高的貨品進行購買;電子商務以及網絡購物的普及使得商超利潤空間被壓縮;物流的強勢發展也讓消費者改變了購物習慣，更傾向于在家就能收到貨物等。尤其是在2013年，實體連鎖超市行業的嚴冬降臨，整個行業的增長率首次跌落到了10%以下，伴隨著的也有人力成本的飛漲以及房租的激增，使得實體連鎖超市行業也開始了負增長的趨勢。與此同時，線上商超正高歌猛進。2016年、2017年兩年，實體連鎖超市門店關閉的數量也是非常驚人的，并且一直在繼續，反觀本土的實體超市連鎖店，它們的經營狀況更加不樂觀。

二、實體連鎖超市存在的問題

1.一線員工未得到有效激勵

從賣場管控到顧客對接，永輝超市都是由一線員工進行的，他們的所作所為直接關系著企業形象。一線員工的工作強度大、工作范圍廣，但與其相對應的，他們的薪資卻普遍還處在較低水平。而對于一線員工來說，薪酬低很容易讓其喪失工作的主動性，進而衍生出冷漠對待顧客、頻繁跳槽等問題，導致顧客的留存率低、企業用工難等問題。

2.員工承擔責任過重

在如今科技發達的背景下，“京東到家”、“半小時達”、“美團優選”等線上商超的模式逐漸在倒逼傳統線下商超轉型與升級。而在實體商超的傳統事業制企業中，企業無論是開展線下配送、跨界經營、供應鏈改革或是線上線下聯動，都涉及門店內以及配送服務的員工，此時當試錯的風險以及責任落到每個員工個人身上時，員工可能出現的被動行為會嚴重影響改革的進行。

3.員工參與意識不足

在傳統零售商超中，員工多是傾向“當一天和尚撞一天鐘”，在操作便利與操作合規中多是選擇前者，所以常出現碼放產品時“一邊放一邊丟”的現象，踩著生鮮產品去堆放另一種產品的情況，這不僅損壞了產品的質量與外包裝，更有損客戶眼中企業的形象。造成這種現象的原因也是因為傳統的零售商超企業職權都是自上而下劃分的，管理對于員工來說是空中樓閣的東西，自然不愿意過多參與運營，也不會主動思考獻計獻策。

三、永輝超市的“事業合伙人”制度

永輝正式成立于1998年，自成立以來，不斷壯大自己的經營規模，逐步成為我國A股連鎖超市行業的領頭羊。永輝超市在全國22個省市開設一千余家連鎖超市，覆蓋華東、華西、華南、華北等各個區域，成為國內包括外資的第五大超市。永輝超市在轉型期便是依靠“事業合伙人”制度在眾多商超中脫穎而出。

1.“一線員工”虛擬股權

虛擬股權本質是一種獎金，只不過這個獎金的計算給了股權的名義、按股權的計算方式進行了包裝。虛擬股不改變公司現有工商登記的股東結構，也不影響公司的控制權。虛擬股模式有五種設計方式，即超額利潤分紅、分紅權、股票增值權、薪酬包模式和承包制。針對企業的“一線員工”，永輝超市利用了超額利潤分紅進行股權激勵。其方法是永輝企業總部聯合各門店單位，利用過往的銷售數據結合一定的預測，測算出一個業績指標，這個指標即本年股權激勵的底線，當門店的經營業績超過該指標時，就可以分配到一定數量的股權。首先，永輝設置門店獎金包（門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分×30%）。然后，按照職級比例分配獎金包，再通過毛利率達成率排名確定每個部門的分配系數，結合部門人數與分配系數得出職級總份數。最后，根據分配公式（職級獎金包÷職級總份數×對應分配系數×個人出勤系數）得出個人分配獎金。

采用此激勵模式后，永輝超市的“一線員工”的收入就與門店的收入產生了關聯，他們也會意識到一件事——只有工作能力更加出色、工作態度更加和藹、工作效率更加高、讓客戶買得更多、回頭率更高，自己才能得到更多的薪酬。由此引導出的結果就是，員工們開始注意避免不必要的浪費，碼放生鮮、貨品時更加小心謹慎，對待消費者時開始露出笑容而非敷衍，同心同力地將門店的銷售收入搞上去，經營成本降下來。超額利潤分紅模式常用于一些連鎖型、貿易型、業務單一型的企業，可以有效地激勵團隊沖刺業績目標及控制公司成本損耗。

2.“管理層與業務骨干”限制性股權

限制性股權，顧名思義，是一種帶有限制的股權。它的限制性體現在，該股權在分配時會伴隨著一些條件，當這些條件發生時，持有該股權的員工才可以進行轉讓或者行使其他的與股權相關的權利。限制性股權有利于進一步完善公司治理結構，健全公司激勵機制，增強公司管理團隊和業務骨干對實現公司持續、健康發展的責任感、使命感，有利于公司的持續發展，常用于成熟型企業。

以永輝超市2017年推出的限制性股票激勵計劃為例，永輝擬向339名激勵對象授予不超過1.67億股限制性股票，占公司當時總股本比例約為1.74%，股票來源為公司從二級市場回購，授予激勵對象的價格為4.58元/股，解禁時間為自授予登記完成日起的第12個月、24個月和36個月，解鎖比例分別為40%、30%和30%，業績考核要求2018年-2020年每年歸屬凈利潤（剔除云創、云商業務和本次激勵費用）增速不低于20%或營業收入增速不低于25%。激勵對象包含戰略管理層2人、核心管理層27人、重要經營層75人和核心業務骨干235人，總共包含310名重要經營層和業務骨干。該次限制性股票激勵以股權綁定核心員工利益，激勵對象覆蓋面廣，業務骨干人數比例高，利于全面調動經營人員活力。

永輝通過持續推動工業化、流程化和精細化的管理機制，實現了業務操作層面管理效率的領先，同時通過前臺經營人員的超額利潤分享模式的合伙人制度、高管團隊和核心骨干的股權激勵的雙重機制在員工激勵層面實現無死角覆蓋。

3.晉升渠道與創業創新平臺

永輝超市一直致力于對企業各方面、各層級的人才進行梯隊建設，同時積極進行人才招聘與引進，有著完善的晉升渠道以及新型的創業創新平臺。

晉升渠道方面，永輝超市將各個崗位職能進行了標準化的設置，并設計了多種崗位層級，當該崗位員工符合崗位標準后，永輝超市會組織進行培訓與考核，當滿足條件后，就會進行崗位晉升。永輝超市的總體晉升方向分為兩種，一是專業技術方向，二是管理職能方向。以往數據表明，入職兩年時間左右，專業技術方向的員工可以晉升到二級技師，管理職能方向的員工可以升至三級科長，年薪酬都可以達到剛入職時的2.1倍左右。可以說是非常人性化且適合其他各方面人才發展的政策。

創新創業方面，永輝超市敢于打破大型企業中傳統的管理人員與雇員的隔閡，打造新型的創業創新平臺，將永輝的各大業務板塊進行整合，融合到共享平臺當中，事業合伙人就可以根據自己的專長及興趣，選擇板塊進行投資入股，并不論層級高低，都可以參與管理，為企業運營獻計獻策，在永輝成長的同時也體現了自身的價值。

4.混合收益分配政策

永輝通常采用現金分紅或者現金分紅與股權激勵相結合的方式對企業獲得的利益進行分配，具體如下圖所示。

對于所有類別的合伙人，永輝采用的是以總部與門店作為合伙人代表參與分配過程。從下圖可以發現，永輝超市對所有合伙人會先進行超額利潤的分配，這是覆蓋面最廣泛的分配方式。在此基礎上，永輝會將一部分股權分配給其核心管理層以及部分重點員工，這么做的原因有二，一是為了增強員工的歸屬感，讓員工感受到企業的溫度;二是將企業的經營發展與這些重點人員的個人利益進行捆綁，讓員工知道企業的發展也是自己的發展，不能為了短期的利益忽視永輝未來的可持續發展。

四、永輝超市制度實施效果

1.財務績效提升

盈利能力方面，2013年開始試點實施了激勵政策后，永輝超市展現出了較好的盈利能力，不論是銷售凈利率、總資產報酬率還是凈資產收益率，都明顯高于同行業平均水平。

營運能力方面，自2012年至2019年間，永輝超市的流動資產周轉率始終高于行業平均線，其存貨周轉率也一直處于行業頂尖水平。眾所周知，生鮮產品由于其自身的特性，以腐壞、磕碰為主的無意義的損耗是企業最害怕的，而生鮮產品恰好又是永輝超市的王牌產品。在實行了事業合伙人制度后，永輝超市嚴格地控制住了生鮮的損壞，有效地降低了這一大筆成本費用，管理能力顯著提升，激勵效果清晰可見。

成長能力方面，永輝除去2015 年由于全面施行合伙人制度致使公司組織架構業務集群大幅變動、行業效應以及2018年由于云創板塊的虧損問題導致的企業銷售利潤增長率負增長外，在實施激勵制度后，其銷售增長率、銷售利潤增長率和總資產增長率都整體為上升趨勢，且遠遠高于同行業平均水平。

償債能力方面，永輝在實施股權激勵制度后，其流動比率、速動比率及產權比率都得到了提升，負債很好地受到了股東權益的保護。

2.市場反應良好

一方面，永輝在實施激勵政策后門店擴展速度相對較快，勢頭強勁。在整個實體連鎖超市行業都處于低谷的情況下，永輝超市在2013年借著事業合伙人制度的東風，六年間門店新增數由46家躥升至205家，且逐年提升，這驚人的數字遠高于行業平均，體現了全員激勵制度的強大生命力。

另一方面，市值也是上市企業衡量股東價值的方法之一。永輝自從2013年實施事業合伙人制度以來，市值逐年穩步上升，從2013年末的216.63億元上升至2019年末突破900億元，上升了4倍多。永輝超市市值的迅猛增長，在某種程度上代表市場肯定了企業的獲利能力和發展前景，也使得企業的可持續發展能力得到了顯著的提升。

由此可見，事業合伙人制度的實施，使得永輝在短期內有著一個良好的經濟效益，并且也在資本市場上取得了一個良好的成績，提升了公司的市場價值。

3.員工離職率降低

實體連鎖超市基層員工的離職率一直都飽受詬病，員工素質不高、薪酬不高、責任感不強、工作繁重等都是導致其離職率每年一般大于30%的原因，更有企業存在一年換一批員工的現象。永輝事業合伙人制度的成功之處也體現在此，自從制度開始實施后，企業員工離職率呈現逐步下降的趨勢，并始終維持在行業的低水平。根據2015年永輝人力資源年會的分享報告上顯示，2014年永輝員工人均工資從2309元增加到2623元，增加了14%;日均人效從1610元提高到1918元，升高了19%;而離職率從6.83%降低到4.37%，并且在2014年以后，員工的離職率仍繼續保持行業較低水平。永輝事業合伙人制度不僅提升了員工的薪酬，還有效地降低了員工離職率，因為在未實行該制度時，永輝超市的員工離職率最低的一年也為8%。

4.品牌形象提升

根據德勤會計師事務所發布的2018年-2020年度《全球零售力量報告》所公布，在上榜的全球250家零售企業中，永輝超市分別排名第137位、第127位、第106位，排名加速上升。同時，在中國連鎖經營協會發布的《2019年中國超市百強》，永輝超市反超沃爾瑪位居第三，進一步地體現了永輝的品牌價值。

五、啟示

1.優化企業管理架構，選擇合理激勵對象

傳統實體連鎖超市企業常采用金字塔式管理架構，集權性強，決策迅速，命令統一，但缺點是缺乏組織彈性，缺乏民主意識，效率低下。為了提高企業效率和發展能力，企業應首先調整自身的組織結構，使其扁平化，進而提高對外部環境變化的反應能力，從而提升工作效率，也能增強員工的參與度。其次，企業應根據自身實際情況，在實行事業合伙人制度時，將員工種類進行精細劃分，針對每類員工群體的實際需求，對不同人實行不同的激勵政策，從而進一步挖掘人力資源，更大程度地提升員工的黏合性。

2.創造共同愿景使命，增強員工主觀能動性

增加員工歸屬感，增添企業與員工之間信任感的最好方式之一便是設立企業與員工的共同愿景使命。共同的愿景和價值觀可以使得組織里的各個成員緊密結合起來，為了同一個目標而奮斗，并減少代理成本，將原先上下級的命令關系演變成平等的討論與指教，將被動的順從轉化為積極的員工的主觀能動。永輝超市利用事業合伙人制度，將個人利益與集體利益進行捆綁，進而創造出共同的使命與愿景，提高了員工的工作積極性與主動性，讓企業中的每個人向著同一目標一起努力。

參考文獻：

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作者簡介：李璐（1992.07- ），女，漢族，江西南昌人，華東交通大學經濟管理學院，碩士研究生，研究方向：管理會計