財務共享模式下企業財務人員轉型思考

摘 要：財務共享模式，指在財務領域內以財務共享服務為內容的管理模式。從提供財務共享服務的方式看，以服務水平協議為主。財務共享模式的構建需要包括組織設計、流程設計、運營設計三大階段。由于財務共享模式構建是對于傳統財務分散模式的重塑，因此在基本原理、功能、組織形式、應用流程發生變化后，需要配套的實施人力資源結構優化。本文以此為出發點，選取財務共享模式下財務人員轉型思考作為研究題目，概述了財務共享模式，剖析了財務共享模式對財務人員職業前景的影響，并以此為基礎，提出了財務共享模式下財務人員的轉型策略。

關鍵詞：財務共享模式;財務人員;轉型思考

新時代，我國企業在實施公司治理與內部控制建設后，逐漸開發與挖掘了企業業務管理、財務管理之間的互相對應關系。與此同時，在“互聯網+財務”改革后，以數據化管理為基礎，結合數據共享建立了“管理效率高、協同效應好”的新型財務共享模式。從當前的應用效用看，應用財務共享服務模式，一方面，能夠使我國企業在參與全球同行業競爭中具備相同質量體系管理標準，提高企業競爭能力，并參與到爭奪全球同行質量體系管理標準制定權之中;另一方面，可以有效降低企業財務管理成本，轉變低效、無附加值的財務管理模式。

一、財務共享模式分析

“十四五”規劃時期，我國提出了數字化發展目標。在該目標牽引之下，財務管理正在由信息化管理的初級應用向高級應用階段升級。具體而言，在數字化時代，企業財務管理需要以數字經濟的發展作為背景，進而將企業財務管理對應到具有統一管理標準的貨幣形式之下，利用財務數據化管理，提高企業財務共享服務水平。

首先，財務組織機構設置時，圍繞財務共享服務中心對原來的組織機構進行優化。（1） 將財務共享服務中心作為集團財務管理部門財務管理職責的一部分，由其負責運營管理;（2） 財務共享服務中心負責人由財務與資產管理部負責人兼任;（3） 共享服務中心設置運營管理組、上市業務組、總賬報表組、成本費用組、應收應付組和資金結算組等業務組，負責集團財務管理政策的實施和共享服務中心的日常業務;（4） 財務管理部門設置資產管理、預算管理、核算管理、稅務管理和風險稽核管理崗位，負責集團整體財務管理工作。優化的意義如下：一方面，通過優化組織機構，細分了原來的業務，深化了業務管理的專業分工。另一方面，在財務管理部門負責人領導下，可以使各個管理組的實際業務獲得有效監管，并將業務分化到資產管理、預算管理、核算管理、稅務管理、風險稽核管理等專項管理之中，確保各崗位職能與責任的對等，進而達到約束管理人員管理行為的目的。從實質上看，是在細化業務的同時，明確了崗位責任，限制了崗位設置中賦予管理人員的管理權力。最終實現了權責對等，促進各崗位管理人員履行各自職責的目標。

其次，在新的組織機構設計方案下，企業的財務共享模式以網絡平臺作為支持，進而為財務共享服務中心提供協議IT環境。一般而言，財務共享IT平臺屬于一個具有動態性特征的平臺，隨著信息技術與通信技術（如現場總線技術，包括了諸多網絡控制方式，選擇不同的網絡控制方法，可以構建不同的財務共享平臺）的融合發展，財務共享服務平臺的建設也會隨之進行一些優化。例如，在現階段使用的財務共享IT平臺中，較為常用的軟件包括了OA或ERP，主要通過自動化辦公系統與信息管理系統完成整個財務共享服務平臺的管理。與之相比，一些應用大數據的企業，則借助數據庫技術、大數據技術，搭建了數據共享程度更高的云計算平臺。另外，不同的企業因業務不同，會選擇與之匹配的網絡控制技術，進而實現財務共享模式下的科學管理。并不能一概而論地認為某項技術優于其他一切技術，進而陷入教條化的理解。

最后，在組織結構、網絡拓撲工作完成后，實際上決定了企業信息系統管理功能的結構。例如，在上述企業中，即形成了管理門戶、移動門戶、財務分析三大板塊。同時，對應于三大板塊，該企業設置了對應的人力資源管理（HR），旨在共享組織架構、實現員工管理。同時，預期結合企業經營業務，對應到總賬管理，進而實現各項業務的財務集中式共享管理。例如：（1） 將總賬管理作為核心，接入以工作流、接口平臺、共享服務、用戶管理為基本服務內容的財務分析板塊。（2） 通過移動門戶、管理門戶，將接入的財務分析結果生成的總賬，與預算管理、庫存管理、應付管理、出納、費用報銷、存貨預算、固定資產管理等關聯起來。如此，有利于以預算管理控制為基礎，將其他業務模塊關聯起來，作為日常業務加以處理。然后，利用后端核算數據方式，建立總賬-出納-報表之間的數據關聯，完成信息系統的整體搭建，明確各項工作流程。信息系統功能結構見下圖1：

二、財務共享模式對財務人員職業前景的影響

1.工作經歷與知識水平無法匹配

傳統時期的財務管理以財務管理人員為中心，通過財務人員的主動性為主，借助業務處理技術，完成財務預算、財務分析、財務報表制作等財務管理工作。財務共享模式下，則主要是以業務管理、財務管理之間的相互對應關系作為基礎，從而借助業務要素與財務管理指標之間的同一性，實施數據化管理。由此，各個財務管理崗位的職能轉變成了對于數據的處理以及流程化的簡單操作。例如，在財務共享模式下，財務管理中的費用報銷、固定資產管理、庫存核算、生成總賬，以及共享中心服務中，又根據實際的業務構成要素，結合財務管理指標，劃分出了更為細致的共享流程，見下圖2：

在這種情況下，產生了“一切皆數據”的現象。由此也導致了財務人員的工作經歷與知識水平無法匹配的問題。進一步分析，發現在財務共享模式下，企業通過財務共享流程的設置，在本質上達到了企業自身與財務共享服務中心的分離。如果某企業利用擴大了的要素市場配置資源功能，就可以完全在《公司法》與《合同法》的法律規范下，將財務管理轉移到第三方財務管理服務機構。所以，在這種預期下，輕者，可造成財務人員對職業前景發生疑惑，并為企業人才的流失埋下較大隱患;重者，企業內部容易產生財務人員離職、轉行等情況。

2.在競爭加劇后職業升遷較困難

首先，在當前全球社會主義市場經濟一體化發展背景下，同行業競爭加劇，大多數企業增強了業務管理與財務管理的融合發展。一方面，提高了對財務管理的重視程度;另一方面，通過財務共享服務中心的設置，反而弱化了財務人員的地位。加上財務共享服務中心需要配置大量的人力資源。因而，在財務人數量增加、流動性加強、數據處理壓力增大的情況下，財務人員的職業競爭相對激烈。同時，財務人員在整個財務共享模式下，也難于獲得較大的升遷機會。

其次，在財務共享服務中心服務過程中，設置了“權限”與“級別”管理。由此，基層員工、中層員工、管理層之間的“流動通道”相對受限。例如，高級管理人員多采用職業經理人的代理制度，中層員工大多經過人力資源管理中的培訓管理，將原來的財務人員轉變成了中層員工。此時，大量招聘的基層員工以畢業生、同行業流動人才組成。因而，當基層員工能動性強、職業預期高、渴望晉升的諸條件受到限制后，容易造成此類員工對職業規劃的失望，從而受到相應的消極影響。既不利于企業與員工共同發展，阻礙了具有創新活力的人才發揮有效作用。

三、財務共享模式下財務人員轉型策略分析

1.引入新型管理思維，轉變財務人員工作理念

根據以上對財務共享模式下的財務人員職業前景受到的影響分析看，新時代企業應該轉變人力資源管理思路。建議遵循“思路決定出路”的基本原則，引入一些新思維，結合企業財務共享模式，為財務人員植入平臺理念與共享理念。

首先，在現代企業構建的產品生產制造產業鏈條下，應該突出研發設計環節的重要性，盡可能通過企業文化建設工作，將產業鏈思維融入到人力資源管理部門，進而通過產業鏈知識的培訓，進一步優化財務人員的知識結構，使其明白財務共享模式下，財務共享服務中心設置的重要性，并從中梳理出平臺理念。圍繞平臺理念，構建與財務共享模式化發展相一致的觀念體系。使財務人員通過對服務共享服務中心價值的理解，逐漸認識到自身的價值。

其次，借助對互聯網思維的開發與挖掘，將財務人員專業技能與財務共享服務中心的數據處理技術關聯起來。一方面，培訓從產業鏈知識的培訓層面出發，訓練財務人員的全要素分析能力，使其能夠通過對企業產品生產制造產業鏈的研發設計環節、物料采購運輸環節、訂單多元處理環節、市場渠道銷售環節、售后服務環節的全面認知，更為細致地了解企業業務要素。并在業務管理中完成對企業業務要素清單的制作。如此，有利于使財務人員逐漸由機械化的數據處理工作，轉變到對企業業務管理、財務管理之間關系的深入認識，進而實現專業技能的強化目標。另一方面，可以借助對數據分析方法培訓，使財務人員掌握數據庫技術應用環節的數據庫設置方法，進而理解將財務管理數據與財務管理指標設置之間的同一性，以此認可自身的價值。簡單講，財務人員可以從宏觀的層面理解企業所在行業、產業、經營業務的所有構成要素。同時，在微觀實踐時，將自身與財務共享服務中心管理關聯起來，突破常規的認知限制，從而達到對認知思路的轉變，更新對財務共享模式的認知。從更大的價值角度，發揮自身的才能。如此，既能夠樹立起一種以“服務”為核心的平臺理念，也能夠借助互聯網思維，突破常規思維，逐漸形成個人才智與企業發展之間的“智慧”共享理念。

2.增強職業規劃指導，轉變企業內部晉升機制

在財務共享模式下，財務共享中心的業務處理、業務專家、運營管理、運營支撐發生了變化，造成了財務共享服務職能規劃的變化（見下圖3）。因此，建議如下：

首先，應該增強對財務人員的職業規劃指導。具體而言，財務人員需要處理大量的數據，此時因工作量的增加、參與培訓時間減少，在實際的業務能力方面，專業能力與數據處理能力之間形成了一個比重方面的變化，數據處理占用時間多、專業能力提升時間分配少。因而，企業應該利用已經引入的現代人力資源管理方案，對財務共享模式下的財務人員進行職業規劃牽引與指導。按照共享服務中心的基層員工、中層員工、管理層員工，實施較有針對性的職業規劃指導。例如，在基礎指導方面，應該指出所有員工面對的競爭環境，使其將壓力與挑戰，轉變成職業素質完善時的動力。同時，應該結合職業素質拓展訓練，對測量學習與成長維度進行一些調整，建議將測量維度與財務共享中心發展能力的評估相對應。如將員工培訓場次與滿意度、培訓資金投入與人員流動率、季度組織后臺運營與績效培訓、培訓評價合格率等，作為具體的學習與成長評價指標，有利于將財務、客戶、內部流程和職業素質培訓績效統一起來，也能夠使員工的職業規劃指導對接到具體的財務共享服務平臺發展，實現以專業技能為準的晉升牽引。

其次，應該配套轉變企業內部晉升機制。在基礎崗向管理崗位晉升的同時，利用“大體系+小體系”的管理思路，將產業鏈思維應用到財務管理中，進而建立財務管理產品研發設計環節，使財務人員在接受培訓與工作的同時，可以將產品研發設計作為明確目標，在各自的實踐崗位中，將注意力轉向日常業務處理與對相關產品的研究層面。這樣，有利于發揮出財務人員的專業技能與知識，將其才智轉化為企業財富。具體而言，在晉升機制的轉變或完善過程中，一方面，可以根據財務共享服務中心工作流程設置，根據權限設置與等級設置，用數據處理技術與能力作為選拔標準;另一方面，可以結合財務共享服務中心的動態化特征為準，結合產業鏈思維，將財務共享服務中心看作一個具體的項目產品。如此，無論從整體的產品優化、局部的產品研發創新角度看，只要某位員工能夠根據自身的學習與成長，以及創新才能，為企業提供相應的研發設計產品，便可以晉升到匹配的崗位。另外，也可以根據培訓過程，結合人才檔案管理時的評估結果，按照項目、崗位合理地配置人力資源，使不同員工獲得“按能分配”。

最后，在職業規劃指導與轉型內部晉升機制的同時，應該從以現階段企業設置的激勵機制，推進多元化的激勵措施。例如，在職業規劃指導環節，可以對培訓中選拔出的優秀人才，對應地開展“深造激勵”，由企業出資派往專業學院、合作機構或者聘用專業培訓師單獨進行培育。如此，企業可以逐漸通過“培訓—選拔—培育”建立與自身構建的財務管理模式相匹配的財務人員轉型方案，并配合財務共享服務中心管理中設置的等級與權限，分層、分批地進行不同層次的人才培育。再如，當前企業的激勵中已經將資金激勵、福利激勵進行了結合。此時，企業應該嘗試對福利激勵進行比例分配，加大深造激勵投資比例，減少其他福利投資比例。逐漸將激勵核心由物質激勵，轉化到能力激勵層面。進而在職業規劃、內部晉升、激勵機制共同作用下，促進財務人員轉型。

四、結束語

總之，在財務共享模式下，通過設置財務共享服務中心全面改變了財務管理方式，將其推進到了數字化管理新階段。雖然從長遠看，財務人員面臨著較大的職業發展困境。但是，通過引入新思維，轉變財務人員思維方式，深化財務人員專業技能與財務共享服務中心管理之間的關系，能夠使其更為客觀地理解產業鏈思維、互聯網思維下平臺服務理念、共享智慧理念的價值。同時，在職業規劃指導向指標化的考核評估機制的對應落實，以及內部晉升機制的轉變，也能夠有效推動財務人員轉型。既使其與現代財務共享模式相適應，也可以為其職業生涯發展創造前所未有的機遇。

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作者簡介：趙莉（1976.05- ），女，漢族，甘肅省張掖市人，本科，高級會計師，研究方向：財務管理