對深化國有企業三項制度改革的思考

吳明亮

摘要：三項制度改革對國有企業的發展做出了巨大貢獻，面對新的歷史機遇期，對標國外先進企業和國內先進民營企業，我國國有企業的三項制度改革還存在很大的提升空間。文章就新時期國有企業三項制度改革面臨的因難、推進路徑以及注意事項進行分析研究，提出改革探索建議，以期提供有益參考。

關鍵詞：國有企業;三項制度;改革探索

1 國有企業三項制度改革所面臨的困難

1.1 思想觀念尚未有效轉變

首先，國有企業職工對三項制度改革的接受度不夠。"鐵飯碗"觀念還未真正扭轉，只要職工沒有發生重大過錯，如嚴重違反企業規章制度或違法亂紀等，企業一般不會主動與其解除勞動合同，也不會扣減其基本工資。很多職工人職國有企業，看中的就是"穩定"二字，如果一個發展態勢良好的國有企業要主動裁員，即使按照《勞動合同法》等法律法規進行補償，職工心里也難以接受。其次，國有企業領導推進三項制度改革的決心不大。國家對國有企業的管理還未完全市場化，尤其是關系國家命脈的支柱產業，一定程度上還遺留著計劃經濟的影子，企業發展的好壞主要取決于國家及相關方給予的支持政策，企業改革的內生動力不足，再加之內部職工及家屬.子弟.親朋等關系錯綜復雜，為國有企業領導推進改革增添了不小壓力。最后，國有企業人力資源部門推進三項制度改革的動力不足。改革勢必會動到一部分人的奶酪，基于國有企業的人文氛圍，改革的受益者一般閉口不言，而受損者必然四處宣揚，以致職工和領導聽到的全是質疑和不滿意的聲音，給推進三項制度改革造成極大阻力和困擾[1]。

1.2 配套的機制還不夠健全

一是企業改革評價機制。改革與穩定，是國有企業頭頂的一把"雙刃劍"。作為國有企業，必須承擔社會責任，穩定壓倒一切。在實際工作中，一些企業因為推進改革發生群體性事件，由于缺乏全面準確的改革評價機制，孰對孰錯.是非功過無從說起，只好"各打五十大板"，最終相關領導黯然退場，改革難以為繼。二是勞動用工決定機制。各中央企業按年度滾動向下屬國有企業下達勞動用工總量指標，這對推進瘦身健體和人才強企起到了很好的效果，但持續幾年，企業的"冗員"數量已經很少，可減員的空間不大，反而導致一些訂單隨市場波動變化比較大的企業無法根據需要實現人員的快速增減。三是激勵約束機制。中央企業層面，工資總額預算可采取備案制和核準制兩種模式，但往層級越低的國有企業走，分配機制越不夠靈活。首先，企業負責人的薪酬收人背離市場水平，靠"覺悟"驅動不能持久，靠"帽子"驅動崗位又有限。其次，因工資總額受限，對一些企業急需的高層次人才無法通過薪酬激勵吸引。最后，對國有企業領導的考核按年度，最多3年一個任期進行，會使得部分領導者產生短期經營行為[2]。

2 三項制度改革探索實踐對策

2.1 優化崗位管理，加強人才隊伍建設

為更好的實現人員管理與任用，需要構建科學化評估體系。對此，企業可以遵照"專業化管理.集約化運營.集團化管控"的原則，從企業實際組織人手，合理調整企業組織架構，優化管理層級，參照現代企業管理模式，制定出配套的組織架構.運行機制等。首先，需要完善企業機構以及人員的設置。對于存在業務交叉的部門要梳理，撤銷無實質管理職能的服務機構。在此基礎上，做到一崗多責，重新編制定員，改變以往因人設崗的不良情況。其次，需要從實際工作出發，明確崗位職責，防止出現發生問題相互推卸.無法科學實施績效考核等情況。最后，企業需要建立多維度的崗位價值評估體系，其中需要涵蓋對人員專業能力.溝通能力.工作貢獻系數.復雜性等等。堅持"對崗不對人"的評估，在此基礎上，合理設計薪酬體系，通過崗位工資差異反映出人員之間的區別[3]。

2.2 加快探索競聘上崗的新機制

一是創新干部選拔任用方式。對企業主要負責人的任免，堅持黨管干部原則，堅持組織選拔任用。對其他管理人員包括經營層其他人員，建議改變目前普遍是組織委派和任免的做法，按照組織選拔與市場化選聘相結

合，增加由管理人員雙向選擇∶選擇職位.選擇單位，并競聘上崗，既符合市場化競爭的要求，為干部在職位選擇和專長發揮上提供新的途徑，又能使干部的使用始終在組織的監督管理之下。二是加快培養內部職業經理人。有計劃.有步驟地將企業部分管理人員特別是高級管理人員，培養成為企業需要的內部職業經理人，尤其是職業經理人團隊，實行任期制和契約化管理，實施市場化薪酬制度。同時，注重他們的企業家精神的培養。三是推進其他管理人員的公開競聘。按照公開.公平.公正的原則，對管理崗位人員公開選拔任用，將合適的人選拔到合適的崗位。同時，建立完善績效考核機制和優勝劣汰機制，防止崗位工作"疲勞"和工作激情消退[4]。

2.3 建立正向激勵為主的薪酬分配機制

一是建立差異化薪酬分配機制。借鑒和汲取先進企業成功經驗，根據利潤創造和價值貢獻，以正向激勵為主，實施差異化薪酬分配。并結合不同崗位性質，征求職工意愿，打破固定的崗位薪酬標準，實行崗位工資總額承包.計件承包.工作量承包等，同時將成本.質量.安全.現場管理等指標量化考核，一個班組.一個機組，甚至一個人承包，責任到人，目標就是使每一項工作真正有人負責，效率效益有更大的提升，同時使多干事.多創造價值的職工有更多的收獲感和成就感，從而改變崗位人浮于事.效率不高.效益不佳的局面。二是強化績效考核管理。堅持效益導向，聚焦利潤創造.投資回報.勞動生產率等主要指標，科學設置考核指標體系，建立完善全員綜合考核評價制度，采取定量考核與定性考核.日常考核與年度考核相結合的方式，實現考核結果與薪酬增減緊密掛鉤，構建重實績.重貢獻的分配激勵新機制。三是探索實施中長期激勵。按照現代企業制度的要求，積極探索股權激勵.科技型企業股權和分紅激勵.混合所有制企業骨干員工持股等中長期激勵，不斷增強高級管理人才和關鍵核心人才的獲得感.歸屬感，努力構建企業與員工的利益共同體，實現企業長遠發展與實現個人價值"雙贏"的目標[1]。

2.4 完善契約管理

契約化管理的主要對象是國有企業的中層以上管理人員，通過簽訂干部合約.年度以及任期經營業績責任書，在結合這些差異化內容制定出不同的考核機制。首先，要將考核評價結果與管理人員自身利益緊密掛鉤，包含了工作續聘.職務升降.薪酬調整等方面，如果綜合考核情況不合格，及時予以解聘.易崗易薪。其次，為突進市場化聘用，可以結合"外聘職業經理人機制"，從國企混改工作出發，促使人員身份轉變，從而有效落實外聘職業經理人模式。最后，員工有管理人員監督，而對于干部管理人員則需要以任期內經濟責任審計.離任審計等方式，加強對企業管理干部的監督，加強管理人員對底線的認知[2]。

3 結束語

總而言之，對于國有企業而言，三項制度改革并不是一次實踐便可實現的任務，需要經過不斷的改進.調整.優化才可以有所成效。因此，需要國有企業堅信在實踐中摸索.前進，尋求改革路徑及方法，激活企業活力，實現高質量發展，最終實現做大做強做優的目標。

參考文獻

[1]康治美.淺談國有企業如何落實三項制度改革[J].現代企業教育，2019.

[2]董燁.新時代深化國有企業三項制度改革[J].中國人力資源社會保障，2019（9）：27_29.

[3]王曉洪，馬新智，唐立林.國企改革背景下的三項制度改革思考[J].內蒙古財經大學學報，2019（1）：88_92.

[4]楊林寧，冷楠林.關于國有企業三項制度改革的探討[J].企業改革與管理，2019（12）：91_92.