如何避免關鍵時刻掉鏈子

海蒂?加德納

大多數人都想在重要時刻拿出自己最好的表現，比如，當公司的成功取決于自己的項目結果時，當團隊績效將決定客戶是否續簽一個大合同時。但在很多時候，當團隊最需要成員充分發揮才能、給出最合適的高質量成果時，成員反而會回到只求穩妥的狀態。這個問題非常普遍。團隊若能清楚了解其背后的原因，就可以采取措施，避免績效壓力帶來的有害影響，從而在最重要的時候保持好的表現。

一家軟件初創公司的創始人給我講了下面這個故事。該公司的開發團隊有5名成員：兩位公司創始人，一位經驗豐富的工程師，還有兩位新的初級成員。有一個項目旨在從一家大型客戶贏得合同，而團隊的一個初級成員曾經在客戶那里工作了4年。項目開始時，5名團隊成員都參與了頭腦風暴。但是隨著壓力越來越大，常見的情景逐漸顯現：初級成員的貢獻減少，工程師的分量增加，兩個創始人開始依靠曾經獲得成功的經驗。

幸運的是，這個團隊的另一位創始人突然有事離開。在這段時間里，他與妻子仔細琢磨此前的經歷，然后意識到發生了什么。團隊得以糾正了參與問題，讓曾在客戶那里就職的初級員工充分發揮了作用。

這樣的結果并非常態，因為承受績效壓力的團隊很少有機會反省。但是，沒有這么做，并不意味著不能這么做。避免這一陷阱的關鍵是要意識到自己步入了陷阱。團隊可以采取各種措施來做到這一點，并確保擁有重要信息的人加入，且不會被邊緣化。

團隊中要有十分了解客戶的成員。這個人具有關于該客戶的專業知識——不僅是有關客戶的系統或策略的技術知識，還包括對客戶企業文化、權力結構、非正式工作關系、個體偏好和工作風格的洞見。

如果你的組織中沒有人以前與客戶合作過（或曾在客戶那里就職），那么請嘗試讓客戶方的聯絡人加入團隊。這么做不會像很多人想的那樣增加壓力，反而會減少壓力，因為會使每個人都不再專注于證明結果的合理性，而是關注針對客戶的需求制定最佳解決方案。

從一開始就知道每個人應該做什么。即使團隊成員經常一起工作，也要為每個項目舉行強制性的啟動會議。同事間彼此很了解時很容易跳過這一步，但這是不對的。

通過檢查確保每個人真的都在作貢獻。正式的檢查可以像回顧一樣簡單，可以在有了一兩個階段性成果之后進行，然后將每個人的預期貢獻和實際貢獻進行比較。通過這種方式，團隊成員可以查看自己是否在對客戶專家產生足夠的影響，或者冷靜地細想是否不應該這么做：項目的性質改變了嗎？某些專業知識的價值是否低于預期？

花時間讓情況回到正軌。一位經驗豐富的咨詢業合伙人這樣說：“如果在一開始讓錯誤的人對項目擁有過多控制權，或者將項目推向適合他們但不符合客戶最大利益的方向，那就必須停止、重置、更改計劃，并對方法進行重新思考。當時是會覺得很痛苦，因為感覺就像原路返回，浪費了資源。”

讓獨特的知識更容易為團隊所接受。擁有少見專業知識的人可以采取措施，避免被邊緣化（不要只是對其他同事提要求）。在一個更籠統的框架中介紹特別的信息，可以幫助焦慮的同事理解并重視他們的貢獻。

俗話說“沒有壓力，就沒有鉆石”。我不建議人們回避壓力，也不建議在這類情況下試圖減少壓力。如果能更好地了解可能破壞團隊戰斗力的反面因素，團隊就可以用需要的工具武裝自己，保持最佳狀態，直至任務完成。

（作者系哈佛商學院工商管理學助理教授）