銀行零售戰略研究

薛俊才

摘 要：股份行規模龐大，小銀行快速發展。按類型來看，股份制銀行的個人貸款規模占中小銀行總額的90%以上，處于絕對優勢地位，近三年也維持20%左右的較高速增長。相比于布局全國、體量龐大且業務齊全的股份制銀行，農商行和城商行借助地緣優勢發展零售業務并取得了一定成效，增速相對其他類型銀行更快，占比也逐年提升，本文將對各銀行的零售戰略進行研究。

關鍵詞：銀行;大零售;戰略

一、零售銀行業務發展現狀

1.1.股份行個貸占比高，小銀行具增長潛力

招商零售稱王，浦發潛力大。根據已披露的公司中報，除了平安銀行和寧波銀行今年上半年個人貸款規模較年初出現負增長、貴陽銀行基本與年初持平之外，其余上市中小銀行的個人貸款均保持較高的增速。其中，上半年增速最快的是南京銀行，這與其開始重視零售業務和偏低的基數有關;其次是目標“做大零售和小微”的浦發銀行，在超7000億的個貸規模下仍較年初有25.09%的增長，體現了較強的增長潛力。上半年規模最大的仍是素有“零售之王”招商銀行，個人貸款規模突破1.35萬億元，超過排名第二的中信銀行0.55萬億元。

1.2.中小銀行個貸結構各異

中小銀行個貸結構各異。中小銀行個貸結構相對均衡，個人消費貸款和以經營性貸款為主的其他類貸款占比分別達到25.34%和36.26%。股份行個貸結構整體均衡，但個體差異較大，例如興業銀行住房貸款占比達到58.27%，平安銀行僅有10.75%。農商行由于要擔負幫扶當地“個體戶”的責任，經營性貸款占比偏高。城商行更重視住房貸款，與當地快速上漲的房價相對應。北京和南京樓市較熱，對應北京銀行、江蘇銀行和南京銀行的住房貸款占比均超過40%;寧波銀行則獨樹一幟地以個人消費貸款為主，占比高達94.23%。

1.3.中小銀行理財業務蠶食五大行優勢

中小銀行理財業務蠶食五大行優勢。從理財產品發行情況來看，股份行發行理財產品數量逐漸趕超國有五大行。截至2015年底，股份制銀行理財資金規模為9.91萬億元，市場占比42.17%，同比增速超過70%。從理財收益率來看，國有銀行收益率在今年年初出現較大滑坡，中小銀行理財收益率隨受市場影響整體下行，但下行趨勢較為平緩。中小銀行往往在理財投資和客戶服務方面較五大行更為盡心，年輕的個人投資者更多地接受和信任中小銀行的理財服務，五大行的渠道優勢和規模優勢被逐漸蠶食。

1.4.零售銀行業務盈利貢獻偏低

零售銀行業務盈利貢獻偏低。在美、歐、日韓等利率市場化成熟的市場中，商業銀行零售業務收入占比已達40%以上。由于國內中小銀行主要以對公業務為主，零售業務對收入和利潤的貢獻總體偏低。相對于五大行來說，上市中小銀行零售業務的營收占比和利潤占比更低，其中股份行整體表現較好，剔除主打零售業務的常熟農商行后，農商行和城商行的盈利貢獻接近。從我國金融市場發展的趨勢來看，中小銀行零售業務正逐步改變其從屬地位。

二、零售銀行的新發展戰略

轉型發展零售業務差異化時代已到來。舊常態下，我國經濟處于高速發展的上升時期，銀行只要緊跟房地產、基建、地方政府平臺等主流行業或主流客戶，機會就有很多。在這種背景下，“同質化競爭”或許是銀行在那個時代的不二選擇。因為如果不采取跟隨戰略，盲目為了特色而特色，為了轉型升級而刻意為之，勢必會有掉隊的風險。但隨著經濟新常態的到來，銀行業的同質化競爭已經難以維系。比較典型的是房地產和融資平臺的風險形勢，在大宗商品貿易領域的風險中集中爆發，使得整個領域的融資功能喪失殆盡。這一結局也是銀行業在同質化競爭中為迎合客戶放棄原則、過度融資的必然結果。當前，銀行應順應我國經濟調結構轉變發展方式的趨勢，積極推進經營戰略轉型，從客戶市場需求出發，以小微企業為主要服務對象，在營銷金融產品的領域、環節、手段等方面發揮自身比較優勢，形成與競爭對手的差異，從而贏得客戶、占領市場，成就自己的轉型制勝之道。

確立差異化戰略，發揮技術動力。在面對變革的挑戰時，銀行應克服營銷手段雷同落后、金融產品結構單一的問題，提升金融服務水平。另外，銀行應確立零售業務差異化戰略和定位，充分發揮業務審批效率高、地緣優勢明顯等比較優勢，搶占金融服務市場的制高點。作為區域性金融機構，中小銀行對小微企業、“三農”金融服務最熟悉，也最有經驗。只有確立差別化競爭優勢，精耕本地市場，以提高客戶的黏度，逐步形成“小而美”的競爭優勢。除此之外，為應對未來發展需要，銀行應以技術動力取代規模動力，依靠各種金融產品和非金融服務的創新及時順應行業發展趨勢和客戶新的多樣化需求，以創新而非資本投入來獲得持續的發展。具體來說，銀行可以分利用互聯網技術和電商平臺滿足零售業務的各項功能，集存貸款、會計、結算、匯兌、信用卡、個人資產業務及其他零售業務于一體，滿足嚴格會計核算制度要求，并最終構建網上銀行、電話銀行、移動銀行、虛擬銀行、客戶中心等多元化電子渠道，與物理網點實現遠近結合、立體交叉、優勢互補的全渠道營銷體系。銀行還應利用可靠的科技手段實現版本統一、標準統一、技術統一，在為客戶“量身打造”金融服務的同時，滿足信息管理的要求，打造大數據時代下的“數據銀行”。

社區銀行擁抱互聯網。在零售業務競爭越來越激烈的互聯網金融時代，各家銀行針對零售業務渠道端的爭奪進入了白熱化的階段。目前，銀行對于渠道端的競爭主要圍繞在依托互聯網技術的渠道爭奪以及小微銀行、社區銀行的網點布局。換言之，互聯網金融和社區銀行已明確成為銀行未來轉型的兩個大方向。因此，銀行應該嘗試著讓社區銀行擁抱互聯網，既利用社區銀行宣傳互聯網金融，帶動互聯網金融的發展，也讓互聯網金融融入社區銀行，最大化社區銀行的便捷性，讓社區銀行物理端的優勢與互聯網金融有機的結合，同時走差異化發展路線，以產品和用戶體驗度為核心。

事業部改革推進。從商業銀行國際化發展來看，目前條線制流程改革正逐步成為銀行提升競爭力、滿足自身發展與客戶需求的巨大內部推動力。過去總分行結構大而全，部門對客戶需求的服務響應和風險防范等受到人為限制，銀行內部資源難以最大化利用。而發展事業部和推進條線制改革，可以有效地改善以往銀行中存在的部門林立、條塊分割、職責界定不清、政出多門、支離破碎、效率低下、運轉不靈等弊端。隨著農村信用社和城市商業銀行體制改革和機制轉變的逐步深化，結合自身特色發展事業部制也已成為銀行組織機制的必然趨勢。

互聯網渠道成為兵家必爭之地。隨著我國基礎電信網絡的日益發展、智能手機和智能終端的普及，以及數據挖掘、云計算等技術的成熟，傳統的信息產生、傳播、加工利用方式將隨之改變，信息不對稱大幅下降，信息的獲取處理成本大幅減少，資源的配置效率大幅提升。網絡支付、移動支付等金融創新手段，為數千萬小微企業和億萬用戶帶來了便利。長期制約銀行開展零售業務存在的客戶分散、單筆金額小、手續麻煩成本高等弊端將隨之迎刃而解。在互聯網的大時代背景下，沒有任何一家銀行敢輕視互聯網金融的重要性，銀行都希望以互聯網技術為基礎，實現零售業務的“彎道超車”。

參考文獻：

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