TCL決策團：蹚出國產品牌轉型之路

風曉

“不同的時代，對企業的要求是不一樣的。”TCL創始人、董事長李東生說。對于當前所處這個世界的不確定性，已有40年發展歷史、幾乎與改革開放同齡的TCL極具發言權。身處變化的時代，轉型成為一種求生本能。

具有“哥倫布精神”的企業家

企業走向成功有兩類路徑：一類是計劃式的逐步推進，其中不乏科學家們的辛勤付出；另一類依賴領導者強烈的個人特質。

TCL屬于后者。公司的一位高管說：“他（李東生）有中國企業家難得的哥倫布精神。”對于TCL甚至整個行業來說，李東生就像探索新大陸的哥倫布不斷自我顛覆，開辟新疆土。而其他高管對老板的評價更加具體，說他“拔得高，沉得深”作為TCL這艘“產業航母”的締造者和掌舵人，李東生帶領企業走過40年歷程，先后歷經5次變革。

成立于上世紀80年代的TCL最初只是一個作坊式工廠。1997年，李東生和惠州市政府簽訂改制協議后，在企業內部引入現代管理制度，完成了自身的第一次變革。從那時起，TCL的成長便伴隨著改革開放的步伐，終于凝聚成中國品牌立足世界的一個縮影。隨后第二次變革：2002年，目標直指企業的國際化轉型，兩年后跨國并購湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務；第三次變革：2006年，建立液晶模組工廠，向上游摸索，并于兩年后投資華星光電；第四次變革：2014年，提出“智能+互聯網”“產品+服務”戰略轉型，雖然失敗了，但為此后戰略落地積累了經驗；第五次變革：2017年，李東生尖銳地指出企業正如逆水行舟，隨后大刀闊斧地對業務和公司進行剝離重組。

2019年，TCL拆分成以半導體顯示為核心的TCL科技和以智能終端為核心的TCL實業。吸引力不強、契合度不高的業務被通通剝離。

“勇于變革才能以舊換新”這句話被李東生不斷引用。而對于普通消費者而言，TCL已從一個“童年記憶”，脫胎換骨，以另一種方式常伴左右。

拿掉女高管身上的標簽

對于女性高管，旁觀者難免有“如何平衡事業和家庭”的好奇，而對于TCL的兩位女高管，這個問題的答案清晰而簡單。

擔任TCL董事的杜娟就像一團自由的火，沒人能拘得住。1999年，她放棄銀行的“金飯碗”跳槽到TCL。而魏雪作為一個“網紅高管”，大方在社交媒體上自我介紹道：TCL科技副總裁、雙胞胎男孩媽媽……

女性角色賦予她們天然的同理心，而作為高管又必須“剛柔相濟”。杜娟就是下屬又愛又怕的“狠角色”。她說：“如果我覺得這個人不夠專業，或者是他不能跟著我一起進步時，我就會毫不猶豫地淘汰他。因為我相信對一個人仁慈，是對其他所有人的不仁慈。”

杜娟“發明”了一種獨特的團建方式。2015年起，她每年都會帶著金融團隊頂著高溫徒步60公里，一行人連續走兩天，不光勞其筋骨，還苦其心志。她自認為不懂技術，但善于優化管理。2019年底，杜娟按照李東生的變革思路，推動了TCL企業文化升級，確立了“成為全球領先的智能科技企業”的愿景。

而作為品牌建設的關鍵人物，魏雪的任務是讓TCL這個人們心中的“老牌子”以年輕的形象走進全球消費者心里。

在二次元愛好者聚集的China Joy（中國國際數碼互動娛樂展覽會），魏雪打卡探展，Vlog被發在“B站”和微博上；代表家電消費趨勢的AWE（中國家電及消費電子博覽會），她也沒有缺席；而在此之前，電競賽事LPL已經被納入TCL的贊助版圖。

TCL不僅跨過了不惑之年，還抓住了屏幕這個更上游的市場。魏雪為其不斷更新著品牌形象，使其持續保持著在年輕群體中的號召力。“發出聲音是最重要的，”魏雪說，“引起關注，才有解決方案出來。”她“先人一步”贊助大型賽事，擴大品牌影響力，還借此推動公眾對女性價值的關注。

如今，做慈善似乎已成為成功企業的標配，特別是在當前推動第三次分配和共同富裕的背景之下。而早在2007年，魏雪和李東生就捐資設立了華萌基金，專注于一個公益空白領域資助貧困地區的高中生。2012年，她推動TCL公益基金會設立“燭光獎”，專注于鄉村教師群體。魏雪和每個“華萌班”的學子都有過溝通，她希望不僅在物質上，也在心理和綜合素質等方面都能給予他們關懷。

和做品牌一樣，魏雪在公益與慈善方面同樣“先人一步”。

全球化是一道必答題

早在2001年中國加入WTO之時，李東生就敏銳地意識到，未來做到持續成功的中國企業，一定是全球化經營的。在此后品牌的發展過程中，這個判斷一再得到驗證。世界深度融合，單純做一家“小而美”的公司幾乎不可能，必須要抓住全球化的機遇。

如今擔任TCL科技COO（首席運營官）的王成此前在海外任職近10年，他奠定了TCL電視在美國市場位列前二的基礎。2016年底，王成拍板了一個大膽的策略將歐洲市場的總經理、財務經理、產品計劃供應鏈經理都換成了外派的中國人，過去這些崗位都是從更了解情況的當地人中選拔。王成認為，當TCL用差異化方式攻占不同市場時，中國人總是更能理解總部的意圖，并且更堅定地執行。全球化是一道必答題，但要堅持以“我”為主。這一策略效果顯著，如今，海外市場為整個TCL電子業務貢獻了超六成的營收。

TCL科技高級副總裁、TCL華星光電CEO金旴植是韓國人，在國內，幾座以華星命名的大型液晶顯示面板工廠是TCL如今最有影響力的增長引擎，2020年，為TCL科技貢獻了超過60%的營收。

金旴植常和下屬提起喬丹的名言：“請記住，球星可以贏得比賽，但團隊合作才能贏得冠軍。”而他給自己的定位是“執行者”李東生把握發展大方向，他負責向下宣傳貫徹。金旴植是作為技術型人才被引進到TCL的，他對細節非常重視，經常跟市場部強調：“即便是非常小的一仗也要打好，能夠打贏小仗的人才能夠打贏大仗。”

而在經過海外市場開荒拓土的歷練之后，王成開始著手對TCL實業里的電視、空調和白電等智能終端業務進行數字化轉型。他認為，數字化的本質就是經營用戶，這是他在全球化運營中，一個一個訂單拿下來后的經驗之談。“這個過程是很長的，后面還會加速。”

當下所處世界有很大的不確定性，但對于TCL來說，可以確定的是，要蹚出一條國產品牌的轉型之路。這是求生的本能，也是時代的使命。