解析建筑央企集團管控背景下的財務共享中心建設模式

劉選治 汪波

【摘要】數字化轉型是新時代企業發展和競爭力的一種體現，也是企業戰略管控、內部管理的必要路徑，財務數字化轉型是企業數字化中的重要部分，建筑央企項目范圍廣、數量多、管控難，尤其是在央企總部對一線業務的管控力度較為薄弱，合理的選擇財務共享中心建設模式，能夠有效的提升集團管控能力、強化風險內控管理、促進集團整體財務數字轉型。

【關鍵詞】集團管控；財務數字化；財務共享

【中圖分類號】F275

一、引言

早在2017年，據國際數據公司（IDC）發布[1]顯示，全球67%和中國50%排名1000的大企業都把數字化轉型作為企業的戰略核心，2021年國務院國資委正式印發《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，全面部署國有企業數字化轉型，促進國有企業數字化、網絡化、智能化發展。數字技術與移動互聯網的發展改變了消費者的行為模式，這對傳統企業經營提出了新的挑戰。同時，新冠疫情重塑了企業對數字化轉型的認知。數字化程度高的企業擁有更高的韌性，可以更好地應對外部環境的不確定性。高效的數字化存儲和再利用，逐步形成企業數據資產，在企業戰略決策、市場應對、勞動生產、資金流動等全方面提供決策服務，同時，通過大量的數據沉淀、挖掘和建模，將業務轉化為數據，將數據轉換為信息，將信息轉換為知識，將知識進行傳遞，仿生人類智慧的形成過程，幫助企業高層進行決策和預測。

二、共享中心建設促進數字化轉型

企業數字化轉型是運用先進的數字技術，改造企業的運營效率和管理績效，將企業日常經營管理的事項進行數字化轉換，從而在數字世界進行重構、存儲、拆分、組合和傳輸，再通過數據分析和挖掘技術，將數據轉化為信息和知識，以成為企業重大決策的有效支撐和依據。

財務數字化是企業數字化的核心內容之一，其建設是保證財務數據的真實性、有效性、標準性和及時性的核心要素，其目的是為企業的經營決策提供核心財經業務數據，而財務共享中心的建設成效與財務數字化轉型的目標高度相同，通過建設企業財務共享中心來實現財務數字化轉型成為大部分企業的首選。（見圖1）

三、建筑央企的財務管理特點

隨著企業經營規模的快速擴張，建筑中央企業集團多元化、多組織、跨地域的產業形態日益復雜，履約項目“點過多、面過廣、線過長”的特征明顯，財務管理工作呈現出財務管控難度較大、財務標準體系不全、業財融合程度較低、財務資源儲備單一等特點，具體表現如下。

（一）項目數量增長過快，兩級管控力度薄弱

建筑央企大多數為項目型工程公司，近年來履約項目呈指數型增長，全行業項目數量多、業態復雜、分布區域廣等特性越來越突出，二級集團公司幾乎沒有能力對所有項目進行全面管理，而集團公司總部更失去了對項目的管控權和指導權，導致部分項目幾乎游離于管控范圍外，項目成本、風險等均不可控，項目收益率持續降低。

（二）資金管控屬地化管理，安全隱患過大

由于項目業態復雜，大部分項目資金管理均為屬地化，上級單位的管控力度和深度不可控，資金使用的安全風險無法完全管控，致使近年來頻繁出現資金安全事故，給二級企業、集團公司造成了不良影響。

（三）標準化程度低，項目財務數據差異化大

由于項目屬地化管理，各類業務、財務等相關信息均保留在項目上，并且數字化轉換程度不高，項目結束后，其所沉淀的數據資產可重復利用率低，對后續同類型項目的指導能力薄弱，無法在二級單位、集團公司進行整體性數據分析，對集團數字化轉型的貢獻過低，也是一種有效資源的流失。

四、兩級管理體系下的共享中心模式比對

由于建筑央企總部和二級產權單位總部的兩級財務管理，其建設模式具有一定的特殊性，主要原因在于管理權限的“收”和“放”，本文就五種建設模式的優缺點進行具體比對和闡述，具體如下。

（一）建設目標與建設模式比對分析

五種財務共享管理體系建設模式見表1。從圖2可看出，戰略管控目標決定了建設模式，其中涉及管理思路、標準化體系、跨組織人員管理和財務轉型，要達到更好的管控效果，則從集團領導層面要有堅定的決心，因此，財務共享中心的建設不僅是一把手工程，更關鍵的是上下級要保持思想高度一致，這一點對大型集團是一種非常大的考驗。

（二）不同建設模式的必備條件

不同的建設模式（見表2），需要具備一定的先決條件，比如組織架構的再造、人員的流動、標準化全集團統一等，其中每一項的變動對于中央企業來講都是非常困難的，克服這些困難需要高層的大力支持，此外還要考慮企業員工的自愿性和跨區域流動所帶來的成本變更問題。

（三）不同建設模式的優劣勢比較

不同建設模式的優劣勢比較見表3。不同的建設模式均具備一定的優劣勢，從管控能力、數字化轉型、集約化效益、風險防范與控制、人才隊伍建設等方面，每一種建設模式均圍繞企業的管理思路和管控方案，脫離不了企業的管理意圖。

五、集團共享中心建設模式的選擇

從目前整個央企戰略管理方向來看，集團管控型共享中心會成為發展趨勢，主要原因如下。

（一）強化企業管理，有效控制資金安全風險

財務共享中心是一個企業管理的重構，包含業務和流程的再造，集中化、集約化是共享中心的具體表現形式，尤其是在資金集中管理能力上顯得尤為突出，項目部、分子公司的資金支付全部集中在共享中心，完全可以落實到“無合同不支付、無審批不支付、無附件不支付”等，杜絕各類資金挪用、小金庫和超風險支付等違規事項，是資金安全使用的風險保障，同時也可以有效防止國有資產的流失。

（二）標準體系管控，助力企業數字化轉型

共享中心的建設核心就是標準化管理體系，無論是業財融合、內外部數據共享等都是圍繞標準化，尤其在大型集團型企業中，將標準化落實到位是數字化轉型的基礎，“敏捷性數據采集、可視化數據分析、智能化數據決策”的核心工作都是企業標準化的落地，從集團整體角度出發，建立集團統建統管的標準化體系，做到“管哪些、放哪些”和“標準化什么、個性化什么”要從集團層面給予明確的定位，才能更好的助力兩級集團數字化轉型。

（三）業財融合集約化，為財務體系轉型奠定基礎

集約化一直是共享中心規模效益產生的基礎，也是共享中心的核心要素之一，高效的集約化管控體系，從集團層面大幅度降低財務基礎核算工作比例，使得財務體系資源有時間、有精力、有能力進行轉型升級，擴充財務管理要素和擴大財務管理范圍，從集團層面促進整體財務職能的再造，加強財務管理、資金管理和稅務管理的投入資源和力度，更好、更深、更快地服務于企業日常經營管理，使得財務人員在做好服務者和監督者的同時，有能力成為業務管理的伙伴和協作者。

（四）數據資產沉淀，為集團市場戰略贏得先機

管控型共享中心管理體系，是集團財務數字化轉型的一種保障，所沉淀的數據資產是企業的第二生產力，尤其是站在整個集團的角度去分析和運營日常管理和經營數據，幫助集團在全國、全球的市場競爭中獲得更好的決策支撐，數據資產的應用使得集團從“以人管企發

（五）復合型人員培養，擴充財務人員發展路線

財務共享管理體系的建設，通過先進的信息化技術和標準化的管理體系，在整個集團角度來看對財務人員提出了更高的要求，從只懂“核算”向懂業務、懂管理、懂資本、懂數據、懂技術的復合型人才發展，同時也讓傳統的財務人員發展道路有更廣闊的可能性，市場經營、合同談判、履約管理、成本管控、投標報價、市場分析、稅務籌劃、戰略決策等多路線發展，激發基層財務人員的積極性和能動性，讓復合型人才有更多的用武之地。

六、結語

對于建筑央企而言，數字化轉型是時代發展的趨勢，如何利用財務共享中心的建設來促進企業財務數字化轉型，重構企業財務管理體系，尤其是兩級管理的集團型企業，建設模式的選擇就顯得尤為重要，無論選擇哪種建設模式，都應該首先關注企業的戰略管理架構，“從戰略定模式，向管理要效益”，充分考慮企業兩級管理的“放”“管”“服”，不可存在一刀切、囫圇吞棗的管理思路，不能隨波逐流，適合自身企業就是最好的、最先進的模式。

主要參考文獻：

[1]IDC.亞太地區的 ICT 十大預測[R]，2018.

[2]張慶龍.以數字中臺驅動財務共享服務數字化轉型[J].財會月刊，2020（19）：32–38.