施工企業集團資金集中管理探討

巴培

【摘要】近年來，隨著市場經濟的不斷發展，企業集團資金集中管理的理念被廣泛接受。簡單來說，企業集團資金集中管理，就是將整個企業集團內資金資源進行整合，然后由集團總部進行統籌安排，統一調控、管理和使用，推動企業資金戰略與企業整體戰略協同一致，助力企業集團與其成員單位共同發展。文章就施工企業集團資金集中管理的重要性、管理現狀和對策進行探討，以期為施工企業集團資金集中管理提供參考。

【關鍵詞】企業集團；資金集中管理

【中圖分類號】F275.1

資金是企業的“血液”，只有讓企業的“血液”充盈，“血脈”通暢，企業才能健康發展。施工企業集團一般都擁有數量較多的子分公司、指揮部、項目部等多層級管理機構，工程項目遍布全國各地。通常情況下，施工企業根據建設方要求，在項目所在地開立銀行賬戶，進行日常資金結算和管理，企業資金也就呈現點多面廣的特點。由此造成了企業資金分散，難以有效集中，從而削弱了企業集團對資金的統籌調控能力，影響了企業的長遠發展。

一、施工企業集團資金集中管理的重要性

（一）有利于企業優化資源配置，提高資金使用效率

實行資金集中管理，企業集團可以掌握企業整體資金動態，做出投融資規劃，為企業重大項目保駕護航，確保公司戰略目標的順利實現。同時，由于企業集團各成員單位的發展規模、管理水平、財務狀況等各不相同，且在同一時期的資金存量和資金需求也不盡相同，企業集團可以根據各成員單位發展需求，統籌資金安排，實現資金在成員單位間的調配，加速資金周轉，提高企業集團資金使用效率。

（二）有利于提高企業市場競爭力，降低企業融資成本

實行資金集中管理，企業集團能有效建立企業“資金池”，提高企業整體資金存量。一方面企業在招投標過程中，有雄厚的資金做后盾，有利于提高企業市場競爭力；另一方面企業在資本市場中，能增強企業對外談判籌碼，提高企業信貸資質，降低企業融資成本。

（三）有利于企業規范資金使用，增強企業風險防范能力

實行資金集中管理，增強了企業集團對各成員單位資金監控能力，進而規范各成員單位對資金的運用，降低其任意支配資金的風險；同時在資金集中管理模式下，由企業集團統籌融資安排，優先進行內部資金調劑，有效降低了外部融資風險。

二、施工企業集團資金集中管理的現狀

目前，隨著企業集團規模不斷壯大，企業集團內部已經形成了一套比較完善的資金管理制度，建立了資金集中管理體系，搭起了資金集中管理平臺，探索出了多種實現資金集中管理的途徑，較大程度實現了資金集中管理。某施工企業集團在資金集中管理中堅持“制度做保障、平臺做支撐、創新做驅動、獎懲做兌現”的“四做”原則，資金存量逐年增加，資金集中度不斷提高，資金風險得以防范。但是從近年來的資金集中管理實踐來看，還存在著一些難點。

（一）成員單位資金集中意識不強，主觀能動性弱，資金集中管理難以落實

企業集團為加強資金集中管理，將資金集中度作為三級公司的年度績效考核指標之一，并賦予相對重要的權重，希望從政策引導方面來提高對資金集中度的重視程度，但是三級公司對于該項指標往往是直接轉發下達，不對具體項目進行分析。在項目層面，項目管理層對于資金集中的理解不到位，往往認為資金集中屬于集團公司的責任，在對資金安排的時候，首先考慮的是現金支付安排，認為這樣能最快達到廠家供貨要求，確保施工進度；有的甚至認為資金集中管理束縛了項目對資金的掌控，影響了項目資金靈活性，對資金集中有一定的抵觸情緒。

（二）建設方資金監管嚴格，項目資金難以實現集中

當前建設項目方資金來源方式復雜，監控措施嚴格，為了保證建設資金落實到建設項目，通常要求項目資金做到?？顚Ｓ?。目前最常用的資金監控方式就是與銀行簽訂三方監管協議，通過限定開戶銀行，資金支付提前審批等手段來達到控制資金的目的。此外，部分建設方為了進一步加強建設資金的管理，將資金監管納入項目考核評價及信用評價中，而施工方受信用評價的影響，往往只能按建設方的要求來進行資金管理，不敢逾越半步，導致項目資金受限，難以實現資金集中。

（三）資金集中管理平臺一體化程度不高，影響了資金集中管理的效率

隨著互聯網、大數據的發展，各種信息化平臺廣泛應用于各企業集團。目前企業集團雖然建立了財務公司資金管理系統、G6資金支付系統等資金集中管理平臺，但這些平臺在運行中仍存在某些問題。一是系統本身功能不夠健全，如缺少銀行賬戶管理模塊，不能直觀統計集團公司及成員單位的賬戶數量與使用狀態；二是現行系統主要是作為一種資金支付系統，未能與線上資金審批平臺、資金預算、供應商系統融合，形成信息一體化平臺；三是系統本身運行的效率較低，從項目層到集團公司層面，支付鏈條較長，不能實時掌握資金存量動態，從而降低了資金集中管理效率。

（四）收尾項目分散，不利于資金集中管理

鑒于項目管理的現狀，企業集團也提出了收尾項目資金集中管理、集中核算，但在實際執行中卻不盡人意。部分項目達到收尾條件，卻因管理模式、項目管理人員、后臺管理機構等原因，最終不能按期納入收尾項目管理；部分項目完工后，竣工決算和資產移交長時間拖延，導致項目管理賬套、銀行賬戶不能及時撤銷，資金不能集中到企業集團統一管理。

三、施工企業集團資金集中管理的對策

（一）深化資金集中管理理念

企業集團資金集中管理作為一種新的資金管理模式，從認知到接受必定有一個過程。深化資金集中管理理念，一是加大宣傳力度，讓企業集團上上下下認識到資金集中管理的重要意義；二是加強資金集中管理知識的培訓，培訓對象不能僅限于財務人員，應當將包括項目經理、物資采購人員等相關管理人員納入培訓范圍，讓企業集團資金集中管理的理念深入人心；三是增加項目資金集中管理獎勵與考核機制，切實提高相關人員的積極性，推進項目資金集中管理。

（二）加強與建設方業主溝通

建設方加強對建設項目的資金監控，主要是擔心施工方挪用建設資金，不能做到項目資金?？顚Ｓ?，影響工程項目施工質量和進度。為加強與建設方業主溝通，首先項目管理層要積極主動與建設方溝通，向其傳遞企業集團資金集中管理的理念，詮釋企業集團資金集中管理的優勢，增強其對企業集團整體資金實力的認可；其次，企業集團高層管理者要參與項目溝通，增強建設方管理層對企業集團資金管理的信心，消除其對資金挪用等風險的顧慮。

（三）完善資金集中管理制度

現階段，資金管理制度主要集中在企業集團層面，執行主體主要為企業集團直接管理的三級公司，并沒有延伸至管理鏈條的終端。完善資金管理制度，督促三級公司加強資金制度建設，一要明確各級主體的責任，強化項目資金集中管理的責任意識；二要完善資金集中管理獎勵與考核機制，讓項目獎懲有據可依；同時，企業集團還需加大財務監督力度，對項目實施定期與不定期檢查，推進資金管理制度的執行。

（四）優化資金集中管理平臺

企業集團資金集中管理信息化程度高低，直接影響資金集中管理的效率。因此，企業集團應不斷加快信息化建設，優化資金集中管理平臺。一方面，健全資金管理平臺的功能模塊，將賬戶信息、資金預算等植入資金系統，并與企業集團其他采購系統、業務審批系統等融合；另一方面，提高系統運行效率，縮短業務處理時間，做到資金實時到賬，余額實時更新，減少因系統等待時間過長而人為繞過系統。

（五）拓寬資金集中管理渠道

首先，隨著企業集團市場地位逐步提升，不少銀行及非銀行金融機構針對企業集團資金集中管理需求，在優化傳統業務的基礎上，推出了債權、債務段供應鏈金融、現金管理平臺等新型業務。企業集團可以加強與各金融機構的合作，充分利用其現有各種業務及平臺，積極探索新的實現資金集中管理途徑，拓寬資金集中管理的渠道。

其次，國家為規范工程建設領域保證金，提出用保函置換保證金，以盤活沉淀資金，加速工程項目資金運轉。企業集團可以充分利用這一有利政策，組織各成員單位對各類保證金進行全面梳理，統籌協調運用保函置換保證金，提前收回資金，提高資金存量。

最后，企業集團可以在全集團范圍內，梳理各項采購合同，建立物資采購中心或物資貿易公司，統籌安排集團公司所有項目的物資采購及債務支付。這樣，企業集團既可以有效地突破建設方資金三方監管，也可以加大與供應商談判籌碼，合理使用債務支付手段，實現資金“快收緩付”，進一步提高資金存量。

（六）強化收尾項目集中管理

加強收尾項目的集中管理，有利于項目節約管理費用，提高項目盈利能力，有效增加資金存量；對于資金管理，通過對收尾項目的集中管理，可以縮減不需要的銀行賬戶，將資金盡可能地歸集在集團公司基本戶賬戶，提高資金集中的程度；同時收尾項目集中管理，可以做到債務集中支付，然后利用各種金融結算工具，減少企業資金流出。

（七）加強人才隊伍建設

企業集團資金集中管理不僅需要一定金融學相關的知識儲備，還需要有計算機、大數據等學科知識作為技術支撐，而企業集團實施資金集中管理的人員基本上都是財會人員，缺少其他專業技術人員，不利于企業集團資金集中管理水平的提高。所以，企業集團要加強人才隊伍建設，通過引進一批復合型專業人才，為資金集中管理注入新鮮血液；同時，在企業集團內部創建一個你追我趕、積極向上的學習生態環境，鼓勵大家要善于擠出時間學習，持之以恒學習，助力企業高質量發展。

主要參考文獻：

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