鴻星爾克火了，然后呢？

經營情況不好，還捐這么多，鴻星爾克真的不容易。

于是，網民紛紛擁入鴻星爾克的直播間“野性消費”，讓其短短兩天貨架被買空、銷售額過億元。這幾乎驚呆了整個營銷界的下巴。

這是怎么做到的？我們能不能學？能不能復制？

背后的邏輯和啟示

我們從三個角度來講講這件事背后的邏輯和啟示。

最樸素的善意

鴻星爾克的高光，來源于國人最樸素的善意。

我們千萬不要質疑鴻星爾克是不是在用“捐款做營銷”，因為對于“災難營銷”來說，有無數的例子都在證明：在災難之中的營銷，特別容易適得其反。

就像某個地產公司在災難中貼出的“入住高地，讓風雨只是風景”的營銷海報，如果調整一下，在災難過去之后再做“遠離風雨”的賣點宣傳，或許會是一次很不錯的營銷。但是在災難之中做這樣的營銷，是真的不妥。

所以，數以百萬計的網友擁入鴻星爾克的直播間瘋狂購買，出發點就是：做好事的企業要有回報，為眾人抱薪者，不可使其凍斃于風雪。

正是這種樸素的心理，大大降低了大家做出購買決策的難度。網友們甚至已經不看價格、不看質量，只要是你鴻星爾克，我就買。

這種沖動之下的善意，促成了大量的訂單。

企業價值觀，就是生產力

我們有時候可能會覺得，一個企業天天去講價值觀，好像虛頭巴腦的，沒有半點意義。

但實際上，企業價值觀代表著一個企業的靈魂，它會指導員工在獨自工作中的表現。

假如一個企業以股東的經濟利益為唯一的使命，那它就會成為利益驅動型企業，別說往外面捐款了，可能天天就想著怎么才能從客戶手上賺更多的錢。更不會有像鴻星爾克這樣的際遇。

鴻星爾克并不是第一次捐款，而是長期都在踐行著企業的社會責任。所有看似偶然的機遇，都源于長久的努力。

這也是現代企業管理學的一個根基—利益相關者理論（Stakeholder Theory）。

利益相關者理論是一個圍繞企業與社會價值觀為中心的商務道德和組織管理理論。在這個理論之下，企業的發展成果和利益不僅僅只有股東享有，而要綜合考慮企業的客戶、債權人、員工、消費者、供應商、政府、社會等。企業不是一個簡單的賺錢機器，而是一個具有責任感的社會集體。在使命和價值觀的影響下，企業與人民、社會、國家捆綁在一起，同向前行。

這種“向上、向善”的價值觀，就是生產力。

互聯網帶來的引爆點

回顧鴻星爾克這次事件，輿論引爆點、成交陣地幾乎全都在網上。

網友們并不是沖進了鴻星爾克線下的門店（當然也有），而是聚集到了線上的淘寶網店和抖音店鋪，在直播中實現轉化，完成購買。

在如今的時代，互聯網是企業營銷的高地，是消費者認知品牌的直接窗口，一個企業的形象在互聯網上被高度“擬人化”，就產生了有血有肉的“人格”。在消費者的眼里，鴻星爾克就是一個明明已經虧了2.2億元，還要掏出5000萬元來捐贈的憨憨老好人。

這種認知就打破了消費者印象里“企業都是要賺錢”的固有形象。他們意識到，原來國民品牌一直在身邊默默地做出貢獻，回報社會。

這種企業，能讓它倒嗎？

當然不能！于是，廣大網民通過互聯網輿論平臺和搜索引擎，進入鴻星爾克的全網銷售平臺。甚至在線下門店，還出現了買500元錢的鞋服丟下1000元錢的情況。

而鴻星爾克的總裁吳榮照，也在大晚上騎著共享單車來到直播間，把直播間作為一個面對面實時溝通的營銷場景和互動陣地，并一再勸大家要理性消費。

假如鴻星爾克沒有在互聯網上塑造品牌形象，沒有下功夫搭建全網營銷的陣地，沒有老板親自參與直播間進行零距離互動，而僅僅是靠消費者熱情和線下門店，那么我相信鴻星爾克接待不了那么多網友，也解決不了那么多庫存。

因為，有限的邊界不可能帶來這么顯著的成績。這也是我常跟大家說的互聯網“無遠、無界、無我”的特征。

這次火了，然后呢？

當然，我們還要想到一個問題：然后呢？

鴻星爾克此次憑借“熱搜”帶來了巨大流量和營銷機會，然后呢？

單次的營銷大賣或者品牌刷屏，并不能讓一家企業做到基業長青。正如鴻星爾克說的那樣，自己想接受網友的好意，成為一家百年企業。

那就必須做出改變。這不是潑冷水，而是鴻星爾克，包括我們很多企業都要考慮的問題。

網傳鴻星爾克2020年虧了2.2億元。這個數據本身就證明了企業存在不少的問題。我們來橫向對比中國運動品牌2020年的總營收：頭部品牌安踏355.1億元，李寧144.57億元，特步國際81.72億元，361度51.27億元，鴻星爾克28.43億元。

可見，鴻星爾克在運動品牌的競爭中已經掉隊，它的處境絕對算不上好。說句不好聽的，作為曾經的海外上市第一服飾企業，鴻星爾克如果在國貨覺醒、民族品牌不斷上升的階段，繼續按照這個態勢虧損下去，倒閉是既定的命運。

網友們很善良，但大眾聚合起來的集體意識是不可控的，就像一把懸在頭頂的達摩克利斯之劍，稍有不慎，就能摧毀一切。欲戴王冠，必承其重。大眾已經把鴻星爾克抬到了一個非常高的地位，假如鴻星爾克接下來出現一些負面新聞，比如產品設計有問題、產品質量不過關、捐款事宜出問題，那么大眾對品牌的善意就會變成滔滔的惡意。

要知道，鴻星爾克涉嫌財務造假，在新加坡證券交易所的股票已經被停牌了。

這也是鴻星爾克總裁吳榮照反復強調大家一定要理性消費的原因，他很清楚目前的鴻星爾克不足以支撐這樣的高度。假如消費者冷靜下來，出現大面積退貨情況怎么辦？

大量生產的產品就會變成難以消化的庫存。當然，現在也是轉型做出改變的最佳時間。

產品設計

就以衣服舉例，過去我們買衣服，會下意識地問問物料怎么樣、價錢怎么樣、能穿多久，以此作為選購考量。這屬于功能消費，大家主要關心性價比和質量。

再到“90后”，他們會關心款式“好不好看，顏值高不高”，這是基于審美的美學消費。

而現在的消費者，在基礎的功能和審美之外，還會關心“這個品牌怎么樣，是不是符合我的定位”，這就是屬于悅己的偏好消費。

鴻星爾克還停留在最基本的產品品質上，其產品設計和審美經常被大家詬病。怎樣從關注“產品”轉向關注“人”本身，是一個值得鴻星爾克思考和解決的問題。

營銷渠道

盡管鴻星爾克是最早一批布局線上的服飾企業，但在戰略核心選擇上，線上投入并不多。而線下門店的盲目擴張曾經造成鴻星爾克大筆的虧損，至今也沒緩過勁兒來。

如今，客戶的最終購買行為，通常需要經歷搜索、比較、決策和售后體驗，其中每一個環節都意味著成本，而渠道也就決定著成本的高低。這一點，李寧就是非常好的例子。

從2008年到2010年，國內服飾企業都經歷了同樣的困局和冒進。李寧則是依靠著轉型線上，把產品做細分，選擇了運動與時尚的不同路線，緊貼著年輕人的喜好優化自己的產品設計。并且，李寧還把產品發布會搬到了線上，將之作為社交活動去跟用戶進行溝通。

這些決策的優化都降低了用戶做選擇的成本。畢竟，你替我考慮，我才會考慮你。

市場定位

鴻星爾克的市場定位一直有點模糊。

雖然鴻星爾克是最早綁定體育賽事的服飾企業之一，但從其發展歷程來看，其開始綁定的是比較高端、小眾的網球項目，主打的是跑步鞋，定位的是年輕人。但隨后，鴻星爾克又把市場定位不斷下沉，并在2020年又提出深入四五線城市的戰略目標。

面對同樣主打年輕人且深度捆綁“體育賽事+服飾”“互聯網+服飾”路線的特步和李寧，鴻星爾克的市場定位夠清晰嗎？有核心競爭力嗎？

顯然沒有。我想，借助這一次巨大的流量曝光，對市場做進一步的細分，并在線上對不同的渠道和用戶進行精細化運營，在細分領域打出自己的核心優勢，可能是鴻星爾克一掃頹勢的戰略方向。

向上、向善

最后，我們還是要感謝鴻星爾克這樣的企業，雖然自身的處境并不好，但在國家有危、人民有難的緊急時刻，它們依然能毫不猶豫地站出來。

而那些曾經被吹捧到天上的著名外資企業，不僅賺著中國人的錢，還要砸中國人的碗。

也許我們自己的企業做得依然不夠好，但在關鍵時刻，我們還是看到誰與人民站在了一起。

孟子說：“達則兼濟天下，窮則獨善其身。”俠之大者，為國為民。做企業，總歸是要有點夢想，有些責任。

我也去鴻星爾克直播間買了兩雙鞋子支持他們，希望這樣“向上、向善”的民族企業越來越多。

作者：央視財經評論員單仁博士，創立企業知識服務平臺“單仁行”，公眾號shanrenzixun