不一樣的青島石油

文／石杏茹 李汶佳

三年時間，青島石油從省公司末位成功實現了逆襲。改革是動力，思想改變是支撐。

215站員工不僅收入高，而且工作條件越來越好。

李芹說：“冬天天氣冷，鴨絨背心、發熱鞋墊優先給我們加油員配備。夏天熱，各種解暑降溫用品早早地給我們配好了。尤其是去年冬天的鴨絨背心，質量特別好，機關員工都沒有，特別羨慕我們。”

值得羨慕的不僅是215站的員工，整個青島公司的員工都是幸福的。一個最有說服力的例子是，“以前我們公司新進的大學生，流失率是百分之百，現在是零。”總經理呂廣寧自豪地說，“青島公司這幾年有了一個質的改變。”

業績迅速的提升，離不開青島公司近三年在經營管理機制上的改革轉變和創新創效。

權力下放 上下聯動

2017年以前，青島公司在中石化山東石油里面是一個落后單位。

“內憂外患”，是呂廣寧到任后新領導班子共同的第一印象。面對業績上的巨額虧損，現場管理營銷手段的大幅落后；看著賬面數字的日益萎縮，整個市場占比的持續下降；再加上員工由于收入低士氣低迷，“改革”已迫在眉睫。

改革不是換幾個人，改幾項條陳就能一蹴而就的。改革需要的是系統化和執行力，需要所有人共同參與其中、上下聯動。

縱向貫通，橫向聯動。

為實現齊抓共管和全員經營、全員管理的理念，青島石油對以往的聯動機制進行了優化，提高了各線條和上下級之間的信息傳遞效率。

落實四會制度。每天開晨會，每周開視頻調度會，月度開策劃會和分析會。類似的制度化溝通措施，進一步強化了各職能部門的相互支持。這極大地減少了過往職能部門彼此之間存在的“扯皮”“踢皮球”現象，縮小了管理層與基層之間的信息不對稱性，過去很多在青島公司不好干、干不成的事情如今得到了妥善的處理。

值得一提的是，在月度分析會上，青島石油除了讓區縣公司對當月總結、下月預判外，還設立了落后區縣公司發言席，讓落后區縣說說為什么會落后。紅臉出汗之余，落后的區縣就會發現問題、找到短板，不斷地思考解決的辦法。

“我這里有個這樣的客戶，我們攻克不下來，領導想想辦法吧？”

“這里有個業務，你們誰合適去跑一下？”

“用什么樣的方法，能把這個新渠道成功拓展出來呢？”

包括215站員工、站長和現場經理在內，所有油站、片區遇到難以拓展的客戶和不好處理的問題，都會通過融合聯動機制的溝通反饋，合理利用領導班子的資源最終把難題解決。

在青島石油，各高、中、基層管理人員始終保持著高頻度的溝通。無論是找人還是處理問題，都能立竿見影。孫鵬說：“我們管體團隊每天都想，我們給領導安排了什么工作，公司給油站做了什么工作。”

為了提高中層管理人員的擔當引領意識和團隊執行力，在青島石油，不僅“員工給領導安排工作”成為一種日常，而且管理團隊向基層員工述職、基層給管理團隊打分已成為一種制度。

膠州片區經理仇光明說：“每年我們做了什么工作，取得了哪些成績，基層員工看得明明白白的。如果空口說白話，底下人就會大聲說‘不’。”

薪酬激勵 過程監督

管理機制改革的成敗，一要看內容二要看實施。而具體的實施效果，離不開監督的把關。

零售主管孫鵬說：“為了把大家的積極性調動起來，我們建立了嚴格的督查考核體系。”

青島石油投入了幾十萬元把原來的視頻監控室改造成視頻監控中心，設備進行更新換代，模擬信號變成了高清探頭，實現了經營管理場所的全覆蓋。成立專門的督察隊。每天稽察隊包括其他的相關職能部門都能積極參與現場的監督管理，對所有的油站進行24小時實時監控。特別是在加油高峰期，位于監控中心的督導組成員會著重留意現場的服務通過率。孫鵬說：“發現哪個油站出現問題，包括衛生甚至員工工作服穿得不規范等，隨時可以在站長群里進行點評，對加油站內人員進行調動和整改。這樣一來，就由過去的事后督導、結果評價變為現在實時過程的督導，現場管理的有效性得到了很大提升。”

考慮到督導指令在各層級傳導過程中有可能出現執行力的落差或衰減，他們對原有的“現場經理制度”進行了完善，把過去8個縣、區級分公司所管理的230個油站，按照地理遠近劃分成了25個片區實行現場經理管理。這樣可以令每一個現場經理具體督導到站、到人，從而加深過程督導的穿透力。孫鵬說：“青島公司所轄油站如今切分成了25個片區，現場經理可以不間斷地在所管油站進行巡視指導。他們雖然沒有正式職級，但享受副科級待遇。我們對他們采取競爭上崗、末位淘汰機制，以提升他們的執行力。”

莊璐就是2019年通過競聘成為膠東片區的現場經理的。215站，是他分管的比較大的油站。他最大的感受是：“因為有完善的站級薪酬考核，多勞多得，人人有目標，人人有壓力，員工時刻有緊迫感，時刻有被追趕、被淘汰的壓力。我必須不斷地提升巡視和指導方法。”

督查考核體系“更新”以來，各加油站的通過率得到了顯著提升，加油員的現場服務、工作效率有了大幅改觀，中石化的品牌形象得到了恢復。同時，員工的收入大幅度地提高了。

為了鼓勵員工創效，青島石油想了很多辦法。

在電子錢包推廣活動中，膠州片區下發了《一鍵加油操作流程》。215站結合龍虎榜競賽方案，將各項指標分解到每天、每名員工、每一個班組，集中力量提高高峰期的轉化率。通過規定動作落實、班組競賽、現場經理到站指導、縣公司短信引導、輔助員工現場引導老客戶再消費等措施，員工的積極性大幅提高。

每日利用班前會，潘淑彥對前一天的工作進行簡單的總結點評，利用公司龍虎榜排名激勵員工，開展站內對標競賽，最終實現了客戶電子錢包消費占比45%，高峰期轉化率 52%，位居市公司第一。員工獲得了電子錢包獎勵薪酬 2.8萬元。

仇光明說：“我們片區一線員工月收入2017年以前人均不到2000元，2019年達到了近5000元，2020年收入增加到了7500元。2020年215站的員工的人均月收入達到了9280元，發卡員月均薪酬14251元，收入最高的員工達到了12484元。今年1—7月，215站的員工人均月收入超過了10000元。”

服務員工 服務客戶

呂廣寧說：“我們加的每一分錢，都是加油員一槍槍加出來的。這些年來，我們欠他們一份態度，必須把員工當成親人、家人真心關愛他們。”

潘淑彥在交接班的時候跟員工說：“大家快去選一選，這個季度的勞保用品想要什么？”

勞保用品選什么，一線員工最有發言權。青島石油不是想當然地覺得員工需要什么就自己決定，而是列出十幾項名單讓員工自己投票，然后選擇選票最高的3項買。

2020年的冬天特別冷，防寒鞋墊和防寒背心就成了最受加油員們歡迎的選項。莊璐說：“防寒背心一件300多元，不僅實用而且非常漂亮，只發給一線的基層員工。我雖然每天跑現場也沒有，但心里是暖的。”

副主任朱崇輝說：“因為防寒背心非常漂亮，有加油員想不當班的時候也穿，就給我們提意見‘把羽絨背心的LOGO變成暗花的’。我們后來就進行了改進。”

215站員工趙娜說：“領導經常與我們拉家常、交心談心，關注我們的思想動態和心理變化，疏導思想壓力，讓我們快樂地工作。因為我們是一個大站，非常繁忙，城區還為我們建立了中心廚房，解決了員工高峰期和節假日無法正點吃飯的困難。雖然今年端午、五一節當天全程高峰，日加油量達55噸，但我們也吃上了熱乎飯，真心感受到了家的溫馨。”

企業服務好員工，員工才能更好地服務顧客、更好地增量增效。

因區域政府的限制，215站不能加注散裝汽油。2020年4月底，片區為215站協調安裝了散裝汽油人臉識別儀。215站立即制作醒目的廣告，進行站內、站外宣傳。全站員工轉發朋友圈宣傳，并與美團、餓了么的當地騎手積極溝通，成立了摩托車騎手微信群，實現了散裝汽油日均加油60筆，月帶動汽油銷售5噸。

◇努力為員工營造幸福的工作氛圍，共同促進215加油站發展進步。

除加油外，215站承擔著政府機關事業單位的充值、加油業務。政府單位的網上采購成交書，需要市公司零售打印。2020年下半年油款審批流程有變，需要先拿到成交書，網上公示后再打款。急顧客所急，想顧客所想。215站將此反映給片區經理，片區立即申請了市公司縣片區打印權。這樣一來，油站當天就能把成交書送到客戶手上，節省了時間，得到了政府部門的高度贊許。