淺談如何構建契合員工心理需求的激勵機制

摘要：員工激勵是激發員工潛能、提高員工價值輸出的重要環節。員工激勵的核心在于匹配性，即企業想要做好員工激勵工作，必須要適應員工心理需求、滿足員工心理需求，在此基礎上有針對性采取措施來充分挖掘企業員工的潛能，提升核心競爭力，保持結構合理的人力資源隊伍。本文主要據此展開論述。

關鍵詞：員工心理需求;激勵機制;問題;對策

員工激勵是人力資源管理過程中不可或缺的環節，員工激勵的好壞直接關系到企業和員工的雙重利益。在開展員工激勵的過程中，能否適應員工心理需求、滿足員工心理需求，是決定激勵效果能否達到預期的重要因素。契合員工心理需求的激勵機制，有助于實現員工內生動力的提升，可以更好的調動企業員工的積極性和創造性，使員工最大限度發揮其能力和智慧。

一、相關概念

（一）員工激勵概念

斯坦尼爾（Steiner）和貝雷爾森（Berelson）等人對激勵進行如下定義：所有內心所希望爭取的愿望、條件、動力都會對人產生激勵的作用。在管理領域，激勵是指組織通過設計適當的外部獎懲形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規范組織成員的行為，以有效地實現組織及其個人目標的過程。簡而言之，員工激勵是指通過各種有效的手段，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發員工的需要、動機、欲望，從而使員工形成某一特定目標并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，充分挖掘潛力，全力達到預期目標的過程。

（二）員工激勵過程

在實行員工激勵的過程中，管理者通常需要按照“需求→行為→滿意”的連鎖過程對員工進行持續激勵，以保證他們在工作中有充足的精力和積極性。員工激勵分為四個階段，具體而言：第一階段是通過激勵促進員工由需求轉化為動機。一個員工從有需要直到產生動機這是一個“心理過程”，激勵的初始階段就是促進員工將渴望得到贊賞、認可和肯定轉化為自身的心理“動機”。第二階段是動機轉化行為，通過激勵，促進員工在工作中更加努力，去嘗試做得更好，促使員工產生了努力工作的“行為”。第三階段是通過激勵，促進員工將行為轉化結果，最終達到員工下屬、上司管理層和企業組織都“滿意”的成效。第四階段，修正激勵，根據激勵的效果，不斷修正和完善員工激勵手段和方法，并促進員工形成新的需求，由此形成員工層面的“需求→動機→行為→目標實現→新需求”良好的循環。

二、心理需求視角下的員工激勵理論基礎

（一）馬斯洛需求層次理論

上世紀四十年代，著名現代心理學理論研究專家馬斯洛提出了著名的需要層次論，其將個體的需要依據等級不同分為從低到高的不同層次，一類是沿生物譜系上升方向逐漸變弱的本能或沖動，稱為低級需要和生理需要。一類是隨生物進化而逐漸顯現的潛能或需要，稱為高級需要（畫圈部分），具體可以分為生存需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現需要。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。

（二）赫茨伯格雙因素理論

雙因素理論是激勵理論的代表之一，由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出，該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個，一是激勵因素，二是保健因素。保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為。激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結果，能夠極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率。同時，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發生的。

（三）弗洛姆期望理論

北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出期望激勵理論。期望理論基本模型的要素是“個人努力→個人成績（績效）→組織獎勵（報酬）→個人需要”。這四個基本要素需要兼顧三個方面的關系，即努力與績效的關系、績效與獎勵的關系、獎勵與個人需求是否被滿足的關系，這三層關系也是調動員工工作積極性的三個條件。根據期望理論模型，我們可知，企業薪酬設計如果讓員工感到公平，并且和自己的付出對等，那么員工會更加容易努力付出工作，以期望獲得更高的薪酬。

三、當前企業激勵管理問題管窺

從員工心理需求的視角來看，當前企業在員工激勵過程中，還是存在一些較為顯見的問題，具體體現在如下方面：

（一）激勵方式沒有考慮員工心理需求

每個員工都是一個獨立的個體，有著個性化的心理特點和心理需求，因此在進行激勵的過程中，也要因人而異。但是目前，很多企業在對員工的激勵方面，往往所采取的是一種“一視同仁”的方式，所有員工的激勵措施是一樣的，并沒有對不同人群進行區別對待，不能滿足員工的具體心理需求，使得員工心理形成一種壓抑狀態，長期壓抑的結果是導致員工跳槽，優秀人才不斷流失。

（二）激勵方式的單一性和片面性

員工的心理期待往往是豐富而多樣的，因此在激勵的過程中，也要注意采取更加多元和豐富的方式，能夠有效契合員工心理不同層面的需求。但是從實際情況來看，很多企業激勵方式單一性和片面性的傾向還是比較明顯的。比如很多企業，過分看重業績結果，以業績為導向進行考核，而忽略了員工其他方面的需求，因此，在考核體系本身不完善的情況下很多員工將許多精力集中在了任務完成上，工作質量本身卻沒有太大提升。

（三）激勵的公平性不足

對于絕大多數員工而言，公平性是其對激勵體系的首要期待，只有公平的激勵體系才能夠最大限度滿足員工心理需求，讓員工從內心真正接受。但是目前很多企業的激勵體系明顯公平性不足。比如激勵政策制定及實施過程中，缺乏員工參與，沿襲了從前“管理者發號施令，員工統一執行”的簡單模式。員工對于考核激勵的參與度不高，有自己的意見但是不能、或者不敢進行反饋，流失了以人為本的理念。

四、基于心理需求的員工激勵機制構建

（一）激勵機制要體現因人而異原則

馬斯洛的“需要層次理論”中把人的需要分為不同的層次，企業的激勵機制要因員工而異，注意滿足員工最迫切的需要。比如一些在企業剛剛入職的新進員工，這些員工剛剛到企業，不僅在環境上不是很適應，同時孤身一人，需要單位給予更多的關懷，這種關懷更多是精神上的，如給予單身外地員工一定時間的探親假，給予一定的路途補貼等，這些激勵方式對于單位來說并不會產生太多的成本，卻對員工有很大的幫助，能夠讓員工產生“愛行如家”的感覺，從而增強對單位的歸屬感。再比如，對于高學歷的優秀人才，應當在工資待遇上給予一定程度的優待，讓員工感受到自己被重視，從而更加充分發揮才能，貢獻特長。

（二）激勵機制要體現公平性原則

依據亞當斯的“公平理論”，員工的工作積極性受到激勵的公平程度的影響，當員工在與不同時期的自己、與類似崗位的同事和與同行相比較感受到付出與獲得公平時，容易受到激勵，反而如果員工認為自己非待遇存在不公平的情況，那么必然會削弱他們的工作效率，甚至使一些員工帶著情緒工作，這樣是很難充分發揮激勵的作用。因此，要提高激勵的公平性，尤其是要提高員工對于激勵機制制定的參與程度，讓員工能夠真正接受激勵模式，并在激勵工具的指導下開展工作。

（三）激勵機制要體現目標結合原則

在制定激勵機制的過程中，企業切忌為激勵而激勵，不能脫離了目標和方向來講對策。想要更好的激勵員工，重點是要在激勵機制中設置一個目標，以目標來激發員工的動機，引導員工的行為，而這個目標的設置既要滿足組織的目標需要，還要同時滿足員工個人的需要，員工激勵要與企業發展相一致，促進員工和企業真正實現并行發展。

五、結論

綜上所述，適應員工心理需求、滿足員工心理需求，是決定激勵效果能否達到預期的重要因素，本文圍繞如何構建契合員工心理需求的激勵機制，提出了相關對策思考，希望提供一些有益參考和借鑒。

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作者簡介：張歡，女，河北省邯鄲市，本科，研究方向（主要從事工作）：應用心理學。