建筑師負責制與EPC工程總承包相結合的實踐與思考

■ 北京市住宅產業化集團股份有限公司副總經理、設計研究院院長 王煒

隨著中國經濟從高速發展階段進入高質量發展階段，建筑行業的生產模式和運行機制面臨優化升級。一方面，傳統依靠人口紅利、手工制造的粗放型生產方式受到沖擊；另一方面，設計、生產、施工各自為政、層層分包的組織模式亟待改變。設計作為龍頭行業，正面臨多方壓力，轉型已成為必然。在這樣的背景下，我國提出了以設計引領實施的EPC工程總承包和以設計實現一體化管理的建筑師負責制兩種國際通行模式，并開始多元化的試點。本文簡述了兩種模式的特點，分析了現階段行業結構問題與轉型方向，研究了新模式對建筑師群體執業范圍、執業能力的需求，結合EPC工程總承包項目實踐建筑師負責制，探索由責任建筑師牽頭EPC項目實施的“A+EPC”新模式，從而提出對我國當前建筑行業轉型和建筑師執業能力拓展的思考與建議。

設計行業轉型已成為必然趨勢

在2021年的全國兩會上，多位全國人大代表呼吁改革并提高設計行業的收費標準。一方面反映了建筑設計行業的現狀——作為高科技創造型行業數十年來收費標準不升反降；另一方面也反映出建筑行業的一個危機——隨著設計行業工作范圍和生存空間被擠壓，難以支撐未來建筑行業和城鄉規劃的高質量發展。建筑設計行業的收費問題是建筑業生存狀態的一個縮影，雖然低質、低價競爭的模式支撐了建筑業過去30年的高速發展，但也讓行業生態急劇惡化，發展緩慢。在這種模式下，建筑師的行業地位和執業范圍都非常有限，設計費自然也是受到嚴重擠壓，建筑師在整個建筑生產活動中難以發揮引領作用。前端的失控，使得整個建筑行業一直處于野蠻生長的狀態，缺乏全過程一體化管理，總體建筑產品質量不高。

隨著進入新發展階段，對建筑業提出了全新的發展要求，一方面要求建筑師承擔更多的職責和使命，改變割裂的生產組織模式；另一方面需要和國際接軌，增加建筑業的國際競爭力。對此，國家從宏觀層面出臺了相關政策，開始引導建筑行業的工業化、現代化轉型升級。2016年，國務院辦公廳發布《關于大力發展裝配式建筑的指導意見》（國辦發〔2016〕71號），旨在通過推動裝配式建筑實現建筑工業化發展，明確要求裝配式建筑要推行工程總承包模式，并支持大型設計、施工和部品部件生產企業通過調整組織架構、健全管理體系，向具有工程管理、設計、施工、生產、采購能力的工程總承包企業轉型。2017年，國務院辦公廳發布《關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國辦發〔2017〕19號），突出強調加快推行工程總承包，裝配式建筑原則上應采用工程總承包模式，同時提出培育全過程工程咨詢。鼓勵投資咨詢、勘察、設計、監理、招標代理、造價等企業采取聯合經營、并購重組等方式發展全過程工程咨詢，培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業。在民用建筑項目中，充分發揮建筑師的主導作用，鼓勵提供全過程工程咨詢服務。隨著這兩個政策的出臺，EPC工程總承包和以建筑師負責制為代表的全過程工程咨詢成為設計行業轉型的主要方向。

無論是EPC工程總承包，還是建筑師負責制，都是要通過延伸設計的執業邊界，打破傳統設計與施工行業的壁壘，強化設計引領和一體化集成管理，最終通過行業融合，實現技術和管理的創新，形成“1+1＞2”的結果。

EPC工程總承包與建筑師負責制特點研究和問題分析

EPC工程總承包與建筑師負責制特點研究

EPC（Engineering Procurement Construction）工程總承包模式是設計—采購—施工三者一體化實施的工程總承包模式，國際上也稱其為“交鑰匙模式”。這里的“E”并不是傳統意義上的設計階段和設計內容，它涵蓋了整個項目的技術策劃、設計實施深化、組織管理和品質控制等，也揭示了EPC工程總承包對設計的真實需求。EPC工程總承包考驗的是工程總承包方的綜合實力，且需要總承包方具備多元化的業務能力。根據住建部、國家發改委聯合印發的《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，工程總承包單位在具備與項目要求配套的施工資質的同時，還需要具備相關設計資質。設計和施工資質的結合，意味著將工程總承包方的業務范圍從施工階段向前延伸到設計階段。在這個過程中，設計總承包工作與施工總承包工作相疊加的同時，建設方將最重要的項目集成管理工作轉移到了工程總承包方，最終形成設計+施工“1+1＞2”的成果。

“建筑師負責制”（Architect Account ability System）是全過程工程咨詢在民用建筑工程領域的具體表現形式，是以建筑師為責任主體，受建設單位委托，建筑師參與從項目設計、建造施工到質保維護全過程的管理，全權履行業主賦予的權利，將符合業主要求的建筑工程交付業主。建筑師負責制增大了建筑師的管理權限，也需要建筑師團隊具備更強的專業能力，能夠系統地體現建筑師對建設項目的設計理念，確保建筑總體質量，避免建設工程風險。

EPC工程總承包與建筑師負責制實施問題

無論是EPC工程總承包，還是建筑師負責制，由于設計工作范圍和工作職責拓展，設計收費和話語權都能得到很大提升，本應得到設計行業的積極響應，但實際上，兩種模式在推進過程中都面臨很多實施難題。

在目前行業內，設計院一般不具備施工資質，如果想參與EPC工程總承包項目，通常情況需要與施工企業組成聯合體，并約定各方的權利和義務。這種聯合體的形式通常會造成不同法人主體的設計院和施工企業在利益分配上無法達成共識，基本還是各自取費，設計院沒有動力提供設計優化、成本管理等溢價服務。即使建設單位有意愿讓設計單位牽頭工程實施，但設計院又往往不具備相應的造價咨詢、工程管理能力，對于深化設計內容也是層層分包、轉包。這種EPC模式還是“兩張皮”，并沒有實質性的改變，設計單位、施工單位并未實現真正融合。

建筑師負責制作為全過程工程咨詢的一種形式，主要包括規劃設計、策劃咨詢、工程設計、招標采購、合同管理、運營維護六個方面，基本涵蓋了E+P的主要內容。與EPC模式類似，建筑師負責制推行緩慢的主要原因在于建筑師本身的職業定位，其往往更關注建筑設計本身，對施工管理的職能已從設計院中剝離，無法真正意義上擔負起建筑師這個職業的責任。

信息的公開和自由流通是公眾參與公共決策的前提和基礎，中國共產黨和政府，尤其是政府應該加強信息公開，做到決策過程的公開透明，加強重大事項決策的社會公示和聽證制度，打開決策“黑箱”，打破專家和民眾參與到公共決策的信息門檻，保證聽證結果公開和聽證的效力，實現公共決策的民主化和科學化，使民主在各個層面得到落實，民眾能夠全方位對政府權力進行監督，增加社會對權力的監督，壓縮權力尋租生存空間，使決策參與主體真正在平等的基礎上進行討論和決策，這構成公共決策機制現代化的重要基礎。

不難看出，EPC工程總承包和建筑師負責制實際上工程實施的一體兩面，二者對建筑師團隊的執業能力需求是一致的，認清建筑師團隊及設計行業發展問題，尋求切實可行的突圍方式是盡快破題、實現轉型的當務之急。

國內外建筑師執業能力對比

目前，大部分的工程設計企業在參與工程項目全過程實施和管理中都存在業務短板，不能提供全過程、一條龍式的服務工作。反觀國外，以英、美為代表的西方發達國家造就形成了建筑師專業方向的分化，以主創建筑師主導，大量設計師提供專業咨詢服務的模式已相當成熟，而日本的設計院，除了少量明星建筑師擁有自己的事務所，自己承接設計業務外，其余的設計業務基本都被總承包商承攬，總承包方承擔設計業務使得設計和施工成為了價值和目標的利益共同體。所以，現階段我們應該在借鑒國際先進經驗的同時，也要充分考慮我國建筑師團隊的現狀，強調多樣化、多元化的發展和轉型模式，根據工程組織模式的特點進行選擇。

建筑師負責制與EPC工程總承包相結合的可行性分析

建筑師負責制在EPC工程總承包與對建筑師的執業能力和工作職責方面要求是高度一致的，區別在于前者以設計+管理為主，后者則是以設計+管理為抓手，同時參與工程實施。推行建筑師負責制與EPC工程總承包融合發展，可以更有力地提升設計的主導權，尋求轉型與突破。

在這方面，援外工程承包項目所采用的模式值得借鑒。2015年，商務部在《對外援助成套項目管理辦法（試行）》中提出“項目管理+工程總承包”的實施方式，并明確指出項目管理企業承擔全過程項目管理任務；工程總承包企業承擔勘察設計、施工詳圖設計和工程建設總承包任務，可采用EPC模式。在實際操作中，形成了設計單位承擔項目專業考察、工程勘察、方案設計、深化設計和全過程項目管理任務，工程總承包企業承擔施工圖詳圖設計和工程建設總承包任務的模式。

由此可見，現階段可以結合建筑師的能力特點和工程實施特性，按設計階段和實施階段劃分建筑師職責，引導一部分建筑師側重于前期策劃、方案設計、初步設計和成本品質把控；另一部分建筑師根據初設成果、設計標準和成本目標進行施工圖設計、深化設計和工程管理；形成在建筑師負責制主導下的“A+EPC”模式。

建筑師負責制與EPC工程總承包相結合的創新實踐

在北京市建筑師負責制的首批試點項目中，“北京城市副中心0701街區A2標段住房項目”將建筑師負責制和EPC工程總承包相結合，在“A+EPC”模式的基礎上創新實踐，由責任建筑師擔任EPC項目經理，對項目全過程、全環節實行一體化管理，行使最高的管理權。

依托新型的企業組織架構

結合裝配式建筑工業化內在需求

該項目總建筑面積約20萬平方米，地上住宅為裝配式建筑，采用裝配式結構+裝配式裝修的技術體系。裝配式建筑作為一種工業化的建造模式，決定了其從整個流程上需要符合工業產品制造邏輯。設計作為整個流程的源頭，需要準確把握裝配式建筑的需求和特點，樹立工業制造和產品設計的意識，通過集成設計實現技術整合，對設計流程進行再造。

裝配式建筑實施流程圖

EPC項目企業組織架構圖

從流程上看，裝配式建筑的實施流程相對于傳統設計增加了兩個階段，分別是前端技術策劃階段和后端的構件生產階段，整個設計過程更加注重裝配式建筑技術路線的選擇,是理論設計向工程設計的必然轉換，也是專業割裂設計向集成設計的變革，同時深化設計是裝配式建筑實施階段的關鍵環節。其工業化的核心是集成設計，而集成設計的主導優勢與EPC工程總承包模式形成了天然契合。

建立建筑師負責制下的EPC項目組織模型

我國的建筑體制下，設計總負責人和施工項目經理長期處于雙軌制模式下，二者相互配合、互為制約，共同為建設單位服務。在這種模式下，建設單位需要成立龐大的機構進行項目管理、進行價值判斷并協調二者的關系。而國外基本是建設單位作為需求方和出資方，聘請建筑師團隊進行項目整體推進和管理，責任建筑師負責聘請咨詢單位、總承包單位共同為業主單位服務，最終實現“交鑰匙”。

該項目在現行行業管理模式下，借鑒國外經驗，由責任建筑師作為項目的總負責人，統籌協調設計、施工，全權對建設單位負責。在現行五方責任主體下，責任建筑師同時承擔設計總負責人和施工項目經理的職責。在實際操作中，由責任建筑師向下授權設計經理和施工經理執行設總和項目經理的工作。同時，住宅產業化集團根據EPC項目特點，將設計工作分為初步設計前和初設后兩個階段，將建筑設計團隊也相應地分為市場產品部和設計研究院兩個團隊。前者作為產品建筑師團隊，負責前期策劃、方案深化、成本測算、技術規格書編制、招標采購管理、成本核定、品質控制，側重于全過程管理；后者作為工程建筑師團隊，負責擴初、施工圖設計、深化設計、手續辦理、部品管理、工程配合，側重于技術實施。二者共同參與對方的工作，互為監督和補充。最終形成由產品經理、設計經理共同完成設計實施及管理，施工經理進行工程實施，三者共同作為責任建筑師的工作抓手，責任建筑師再借助外部造價咨詢、監理單位對建筑師和EPC團隊的工作進行二次監督和驗證。

擴展設計服務內容

該項目由建筑師團隊實施項目全過程管控，通過擴展設計服務內容，建筑師團隊在全程參與前期策劃、方案設計、初步設計、施工圖設計和深化設計的同時，全面參與施工技術優化論證，管控所有專業設計，包括基礎設計、邊坡支護、CFG樁優化、跳倉設計、內裝設計、預制構件設計、市政設計、園林設計、智能化設計、標識設計、海綿城市設計等工作。在項目實施過程中以項目進度作為主線，實現設計進度、手續進度、采購進度、資金進度四條線的平行推進。建設單位授權責任建筑師對EPC項目部、監理單位、造價咨詢單位進行統籌協調，建筑師團隊會同監理單位、造價咨詢單位結合設計標準對EPC項目部提出的技術方案、成本指標進行評估審核。

明確建筑師負責制對EPC項目的管理抓手

建筑師團隊先天的技術優勢和對需求的準確把握是在EPC項目中發揮主導作用的根基，也是確保建設成果和設計意圖的基礎。該項目建筑師團隊結合裝配式建筑的特點，將技術標準、限額設計、工程量控制、預制部品庫、BIM信息化技術、優化分成作為項目管理的主要抓手。

確立設計技術標準。準確、清晰、完整的工程設計標準是確保EPC項目造價整體可控的最有效依據，也是避免甲方、設計、施工各方扯皮的有效手段。該項目產品建筑師團隊協助建設單位共同編制了針對項目的《城市設計導則》《低能耗居住建筑產品節能要求》《北京城市副中心住房項目（0701街區）戶型標準化手冊》《立面產品多樣化技術手冊》等，通過這些產品標準的確立，提升設計完成度的同時也確保了實施品質。

EPC項目建筑師負責制組織架構圖

明確限額設計目標。該項目由產品建筑師團隊制定技術標準的同時，結合技術標準對工程建筑師團隊提出限額設計目標。與傳統開發商對設計單位提出的限額設計指標不同，這種基于項目特點和設計標準的限額指標更加具體、有針對性、可操作性更強。同時，這個限額設計目標是動態調整的，隨著項目的推進，產品建筑師會結合工程建筑師的設計成果進行二次評估和反饋，調整或提出新的限額設計目標。

設計統籌工程量清單。設計和施工經常在概算和預算的工程量方面存在矛盾，造成限額設計成果不明顯，相互扯皮。該項目的投標成本、概算成本、預算成本均由建筑師團隊進行全程控制，在明確預算工程量清單達到整體設計目標后，再轉交現場施工團隊進行二次預算分解。為確保工程量和成本控制的準確性，產品建筑師團隊配備了全專業成本控制人員，會同造價咨詢團隊為成本控制提供保障和支持。

建立裝配式建筑部品庫。裝配式建筑結構和內裝兩大部品體系占總建安成本的30%左右，其工業化、標準化程度不僅會大幅影響生產成本，也會左右施工效率和措施成本。建立產品體系和部品庫，是確保EPC工程實施利潤的有效手段。該項目建筑師團隊結合產業化集團在部品體系的資源和技術特點，圍繞裝配式結構體系編制了《縱肋疊合剪力墻標準化圖集》，對預制結構部品的模數體系、生產構造和連接節點都進行了標準化研究。同時，圍繞裝配式內裝體系進行了《裝配式裝修核心部品體系及產品研發》，從技術和產品的角度，對成本和可實施性進行控制。

借助BIM技術實施一體化管理。該項目結合裝配式建筑全產業鏈技術特點和產業化集團的組織結構。建筑師團隊在BIM正向設計的同時，引入部品生產端、施工安裝端、造價咨詢端、業主運維端的BIM人員組成聯合工程組。在利用BIM模型進行碰撞檢查，提高施工精準度的同時，搭建基于BIM模型的信息化管理平臺，使責任建筑師可以更高效地進行管理，實現信息的傳遞和共享。

約定優化分成實現利益共享。該項目在EPC工程合同內，在根據產品標準約定總價的同時，還設有優化分成的相關條款。在符合相關規范的前提下，如EPC總承包方提出對產品標準的優化建議，獲得建設單位同意，對此部分優化，雙方可協商分成比例。可以鼓勵EPC企業更大程度發揮建筑師團隊的價值，擴大優化范圍，也讓建設單位有動力參與工程管理的創新和實踐。

設計行業發展思考與建筑師負責制推進建議

當前，我國設計行業的轉型升級處于起步階段，其人才能力、管理模式、配套制度尚不完善。本文主要探討了建筑師負責制與EPC工程總承包結合的可行性和實施路徑，在項目實踐的基礎上提出了建筑師團隊在EPC工程總承包項目中的合理組織架構技術管理抓手。

無論是推動建筑師負責制，還是發展EPC工程總承包，首先，都需要設計企業打破現有經營格局，主動求變，尋求突破；其次，建筑師團隊要注重綜合管理能力的培養，使項目負責人成為復合型人才；再次，加強行業宣傳引導，促進社會對建筑設計行業的關注，引導多元化發展；最后，需要完善我國的設計行業保險制度，建立建筑師資信評價、規范建筑師執業資格核準，以保障建筑師團隊的權益和行業的持續健康發展。