淺談國有企業組織人事職能與人力資源管理職能區分設置的重要意義

顧敏

國有企業人力資源管理最常見的誤區之一組織人事職能與人力資源管理職能界定不清晰，組織人事職能替代人力資源管理職能的現象較為普遍，這樣的現象在市場化比較滯后的公益性質的企業或由行政、事業體制轉為企業體制未進行過市場化改革的國有企業中較為突出。

組織人事工作是黨組織管理下的企業加強黨的建設，落實黨中央、上級黨組織對干部管理有關精神的組織行為。主要職責：干部成長過程的一系列的組織管理，黨組織內有一整套嚴謹、完善的管理條例及規章制度。企業更多是遵照執行，如：干部選拔，干部個人事項報告，干部出入境管理，干部提醒、函詢、誡勉談話，干部請休假、干部年度考核、干部續聘、干部人事檔案管理等系列工作，進行實時管理和資料保管。也是上級黨組織巡視巡察的重點項目之一。

人力資源管理是企業在改革發展的過程中，根據企業戰略規劃對企業發展不同階段的人力資源需求進行合理的部署、配置等的管理方法，是企業自主管理的行為。人力資源管理的六個板塊（人力資源規劃、人員的招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理）涵蓋了企業改革發展過程中的人力資源的管理需求，員工從入職（招聘晉級、離職、休（事、?。┘?、培訓、薪酬分配、社保繳交等）到退休，全過程的管理。

盡管兩個職能都是對“人”的管理，但無論從管理的角度、管理的要求和管理的標準等劃分，組織人事工作和人力資源管理工作的職能在本質上都是不同的，兩者之間有明顯的區別，也有緊密的聯系。

一個國有企業，如果人力資源管理職能發揮得好，會成為組織人事管理工作的堅實基礎，是企業干部培育的搖籃;如果人力資源管理職能與組織人事職能區分不清，會造成兩者工作區域的交互疊加，重復工作、布置沖突等，造成企業內耗，從而制約了企業的改革發展。

在很多人力資源管理處于萌芽階段的國有企業里，最常見的還有一類現象，即是以單一的“勞動工資”管理替代企業對人力資源管理的需求。但隨著企業自身改革發展的變化，企業對人力資源管理的需求已不僅僅局限于簡單的工資發放和社保繳交等勞動工資管理上了。在企業發展的過程里，企業對人力資源管理的需求與單一的“勞動工資”管理的現狀的矛盾也愈加突出。

我們舉一個例子來說。企業人員的流通率，也可以理解為企業的新陳代謝。即是員工的入職、離職和退休。我們先來說入職?？此坪唵蔚囊粋€入職，其背后是人力資源管理六大模塊中招聘模塊系列工程。招聘模塊在人力資源管理六大模塊中用獨立的一個模塊來表述，它的重要性和意義是不言而喻的。招聘從開始的崗位、職數確定、任職條件、信息發布、招聘筆試、面試等等的環節都是企業戰略發展的縮影，對后期員工入職后的績效評價、薪酬發放、職業發展等等都有著深遠的影響。如果放在一個組織人事職能與人力資源管理職能界定不清晰的企業里，如果這個企業又是我們之前說到的以單一的“勞動工資”管理替代企業對人力資源管理需求的企業，那這個招聘工作首先在歸屬上就是模糊的，它既不屬于組織人事管理的范疇，也不在勞動工資管理的范疇，自然就得不到很好的重視，在推進工作過程中很難協調方方面面的資源，如筆試的試題、面試的考官培訓等等。常見的結果會是用人部門抱怨招來的人不好用，而新招錄的人員也覺得這個不是自己理想的工作氛圍，選擇離職。這樣整個招聘的工作就達不到預期的效果，所有的流程又會重復，這給企業帶來的將是招聘成本增加，從而加大企業的成本負擔。

再來舉一個例子。人力資源管理從某種意義上講，是企業在市場化的環境里發展到一定程度，產生的自我管理的需求。且我們熟知的人力資源管理六大板塊看似獨立但又緊密聯系，是一套把“人力”作為企業資源之一的嚴謹的、科學的、專業的系統。對一個企業的發展來說，企業的戰略目標會隨著市場環境的變化而調整，戰略目標的變化也會帶來人力資源管理的一系列變化，如“人力”的需求，即不同時期人員的總量的需求也是不同的，像專業技能型人才與管理型人才的需求占比如何配置最佳？組織架構如何調整？崗位如何設置？等等。在崗位設置好后，就要考慮各個崗位價值的評估，因為崗位價值的評估結果又是影響著后續薪酬設計、績效激勵等等環節的重要因素。因此，在實際的工作中，我們會發現組織人事工作與人力資源管理工作是兩個不同維度的管理。如人員管理中的績效考核的問題，從組織人事管理的要求來說，對干部有考核，但是這樣的考核不完全是市場化經濟意義上的考核，對薪酬的掛鉤也不是很明顯。而對員工的績效考核來講，這又是另一個層面的管理，但是由于組織人事職能與人力資源管理職能未區分設置，對于員工的績效考核的管理大多時候都只是停留在紙質文件上，實操性的落地性就顯得很薄弱。

一個企業的現代化管理程度很大程度取決于是否真正將“人力”作為一種資源與企業的戰略目標統籌考慮和規劃，并在企業改革發展的不同階段實現“人力”資源規劃和配置的動態管理。如果國有企業對組織人事和人力資源管理這兩個職能界定清楚、功能設置區分，各司其職，將更好的發揮兩個職能的作用，彼此促進，推動企業更好更快的發展。