國有企業成本管理存在的問題及對策研究

作者簡介：石永波（1978— ），男，漢族，河北邢臺人。主要研究方向：成本管理。

摘 要：在激烈競爭市場環境下，為獲取市場利潤，產品或服務功能差異化逐步縮小和同質化競爭的當下，具備成本優勢是在競爭中獲取客戶青睞的必要條件之一。通過對企業全產業鏈成本影響因素和前置條件分析，提升企業成本信息相關性，建立多維度成本標簽，進行成本畫像，明確成本責任，文章通過對企業成本管理中存在的問題進行分析，并針對性提出要建立管理會計視角的成本核算報告體系、建立全價值鏈成本管理體系、加強成本管理文化宣貫和成本管理人才的培養等對策建議，以期為提升國有企業競爭力提供幫助。

關鍵詞：國有企業;成本管理;管理建議

當前，受國內外經濟環境影響，國有企業面臨著嚴峻的壓力和挑戰，如何在競爭中保持優勢地位，成本管理水平和能力占有舉足輕重的地位，應予提升到企業發展戰略層面進行規劃管理，形成企業成本管理文化，持續獲得成本優勢。

一、國有企業成本管理的重要意義

國有企業是我國國民經濟發展的壓艙石、穩定器和主力軍，在后疫情時代和國內國際雙循環及國有企業改革持續推進下，政治環境、社會環境和市場環境正經歷巨大變化，促使人們重新思考定義卓越企業新內涵，如何引導企業持續為顧客創造價值，構建新型商業模式和持續保持競爭優勢，對國有企業成本管理提出更高的要求。

（一）為企業戰略決策提供支撐

科學富有成效的成本管理模式是實現企業戰略的重要推進劑，國有企業作為為顧客提供產品或服務的經濟組織，不僅要借核算成本為其產品或服務的市場定價提供基礎依據，還要通過運營分析揭示引起成本變化的動因，以流程優化消除重復和不增值作業，以增強控制成本能力從而獲取市場競爭優勢，成本管理作為企業經營管理的重要組成部分，是企業立足市場并在市場競爭中保有一定地位，并獲取經濟利益和高質量發展及提高競爭力的重要手段，從而達到國有企業資產保值增值的目的和戰略目標的實現。

（二）為企業績效評價提供依據

業績評價的科學性和正確性事關整個企業激勵機制的有效運行，通過成本管理不但助力實現考核績效目標，還可以分析影響績效目標實現的驅動因素，通過對成本結構分析，明晰引起產品或服務成本變化的敏感因素，突出成本管理重點方向，以便制定有針對性的管控措施;促使資源聚焦和成本管控指標相輔相成，實現盡可能大的投入產出效益比，推進企業持續健康發展，保持企業持續獲利能力。

（三）為增強資源聚合與內外部管理提供工具

由于企業經營活動不同層級代理關系的存在，各級不同代理人因所掌握的產品或服務的市場等資源不同，管理能力和可調動資源的差異，以及代理人自身對發展目標的定位，不可避免會引起代理問題，個體目標與企業總體目標協同就尤為重要，通過科學有效的成本管理，分產品或服務對其成本驅動因素設置管理目標，發揮現有資源聚合效應;同處社會變革和激烈的市場競爭環境下，產品或服務迭代速度不斷加快，差異化競爭優勢周期受到不同程度的挑戰，從產品或服務差異化到成本領先優勢切換彰顯企業管控能力;在企業內部建立發宣揚成本管理文化并與成本管理工具協同，促使各經營業務單元聚焦主責主業與企業目標一致形成合力。

（四）為國有企業價值創造提供動力

增強成本管理與企業在日常經營活動中的財務資源、人力資源等方面的投入的協同管理，是保障國有企業健康發展的重要任務，國有企業作為國民經濟發展的壓艙石、穩定器和生力軍，穩健高效運營將會帶來巨大的經濟利益和社會利益，據此，強化成本管理有利于降低各項資源的消耗，充分利用所屬資源的價值、獲得更高的投入產出比。同時，建立科學的成本管控模式可為其他企業提供借鑒和推進成本管理的持續改進，帶動提高整體社會效益。

二、國有企業成本管理存在的問題

（一）成本管理基礎數據失真

傳統成本管理以會計核算記錄為依據，提供企業經營效益和成本控制等經營成果，是企業財務經營成果的進一步分析，是按照會計準則對企業經營活動進行連續、系統和綜合的記錄、計算、加工、整理以及匯總加工的過程結果的利用，在具體環節是經過職業判斷后添加成本屬性的財務信息。但受企業會計人員專業知識水平和職業判斷準確及對企業經營業務了解程度等多方限制，財務部門不能準確掌握其他部門的業務實時情況和動態履職情況，成本核算缺乏準確的、規范的成本信息，且未能明確成本的相關性，導致成本數據展現失真，影響成本核算的成果。

（二）缺少對企業全產業鏈的成本分析

傳統成本管理依賴于企業財務部門來完成，但受制于部門專業屬性和信息獲得范圍限制，很難取得企業經營活動整個鏈條上的所有信息，而過度注重到財務層面的成本信息，基于公司戰略層面的定位分析能力嚴重不足，而且在已發生的成本細節上較為關注，缺少對成本形成因素的管理和監控，以及不可預見性較強時，成本管理成效明顯降低，在識別服務鏈條上的增值作業、非增值作業和明確成本責任的可控成本和不可控成本存在障礙，為制定基于價值鏈下的成本管理帶來諸多挑戰，從而影響成本管理成果的可靠性和適用性。

（三）成本管理中心與利潤管理中心相脫節

企業內部組織結構根據其功能定位設置為大小不一的職能部門和業務部門，形成實質意義上的成本界限，在企業有限資源尤其是限制性資源爭奪中利潤中心頗具優勢，導致內部資源的不均衡，一定程度上造成資源浪費或重復投入等問題，引起成本增加，成本中心對其成本支出的控制力不足。

（四）成本管理觀念轉變和人員能力水平有待提升

因國有企業的歷史屬性，在其發展過程中，從具有行政色彩到市場化經營，管理者對成本管理決策的重視程度有待加強，習慣性認為自身具有豐厚的市場資源和穩固的市場地位，更多地注重于不斷擴大投資提升營收規模，忽視成本與收益的關系，強調營收目標的實現，忽略成本管控的重要性，導致企業收益質量降低。特別是一線業務部門抱著完成營業收入指標任務的心態，超技術能力和服務能力開展業務，偏離主業導致外部供應商成本增加。而企業對成本管理沒有提升到戰略高度，財務人員往往受自身能力和調動資源的能力雙重限制，成本管理只停留在事后成本的管控，沒有對成本形成動因的深入分析，導致成本管控不到位。