中國企業跨國并購整合中的文化因素的研究
——以社會信任為視角

北京外國語大學國際商學院 王麓鋒，吳增林

一、引言

近年來，在中國企業在“走出去”戰略深化的背景下，在海外并購市場形成了一定的影響力，但由于中美貿易摩擦、西方國家的投資限制政策、貿易保護主義、新冠肺炎疫情廣泛影響的背景下，從2016年起，我國的海外并購完成率大幅度下降。探其原因，文化差異與文化沖突是跨國并購中較難解決好的一個問題。資金、渠道、管理、制度、技術的沖突都是文化沖突的突出外化現象，各種復雜的表象沖突可以說主要由文化沖突引發。在跨國并購中，并購雙方的文化整合涉及多方面，較復雜。中國企業要多研究、吸取其他企業成功的經驗與失敗的教訓，在“走出去”的過程中準確定位，從而提升并購效率。

目前研究文化因素影響跨國并購的文獻可劃分為兩類：一是文化因素與跨國并購策略選擇的關系，涉及的內容包括并購對象選擇、并購股權策略抉擇與跨國并購區位選擇策略等問題，對文化因素的測量主要采用文化距離方法。二是文化因素如何影響并購成敗或并購后績效，大部分研究基于文化距離概念展開，但結論不一。

從20世紀80年代開始，新制度經濟學漸漸發展起來，學者們也更多的關注到非正式制度下社會信任對經濟發展的影響。日本學者福山曾講到“社會信任起源于社會的歷史和文化，作為社會資本的重要組成部分，是在長期歷史和文化積淀中形成的思想規范和價值觀念的外在體現。它可以直接規范經濟行為，降低勞動分工的交易成本和促進生產率水平的提髙，進而影響一國長期經濟繁榮的創造。”因此,社會信任常被視為社會經濟構建和有效運行的潤滑劑，更被用來作為解釋國與國之間經濟增長差異的深層原因（Arrow,1972）。

二、文獻綜述與理論分析

（一）制度距離因素對跨國并購的影響

Hasan等(2016)[1]研究表明，制度距離包括經濟、政治、行政等，會顯著提高跨國并購績效。張弛和余鵬翼(2017)[13]將并購區分為水平并購與垂直并購，研究指出若被并購企業是敏感行業時，正式制度距離對水平跨國并購績效有顯著負相關的影響，但對垂直跨國并購績效沒有顯著影響。閻大穎(2011)[18]認為若雙方存在較大的制度環境差異，我國企業在并購過程中所面臨的風險和不確定性會上升，即兩國之間的制度距離越大，并購成功率越低。制度距離的產生源于政治和法律法規，那么相似的政府政策和法律條例可以使企業對產權糾紛等問題事先有相應的準備，企業在國內的并購經驗對跨國并購亦有很大的參考價值。李元旭和劉勰(2016)[14]也指出在跨國并購時，制度差異能產生比較優勢，因此制度距離會促進跨國并購交易。賈鏡渝和李文(2015)[15]認為根據跳板理論，跨國并購這種對外投資模式可以減少制度差異引起的貿易摩擦，有利于企業避開關稅壁壘。

（二）文化距離因素對跨國并購的影響

在經濟全球化的進程中，文化的沖突與滲透伴隨整個過程。學者們關注到并購后，文化維度是影響企業跨國并購績效的重要因素，然而學者間的研究結論有差異。荷蘭心理學家Hofstede(1993)曾指出，“文化是有相似教育背景和具有同樣生活經驗的人們共有的心理程序。”他認為文化距離指東道國與本國文化差異的程度，其提出的文化距離六維度理論受到國內外學者高度認同。就文化產生的消極作用而言，楊勇等部分學者（2018）[16]認為文化差異會產生“文化歧義”，且負向調節收購方并購經驗對公司績效的影響，由文化差異引起的沖突是不能成功并購的重要原因之一。Hajro(2015)[3]對71起國外典型跨境并購事件進行深入的觀察與訪談，發現在以人際關系信任與共享認同為主的社會文化一體化進程的相互影響下，民族文化距離與組織文化距離不能顯著提升跨國并購績效。Lan等(2015)[2]研究了中國企業發起的1997-2010年間的140起跨國并購事件為樣本，發現東道國為發展中國家時的跨國并購績效更高，這可能是由文化與制度的差異引起。閻大穎(2009)[10]基于組織學習角度，認為文化距離越小，企業并購后的績效越高。危平和唐慧泉(2016)[11]采用雙重差分法和事件研究法以中國上市公司的并購事件為樣本，經研究得出我國和東道國之間宗教背景差異影響跨國并購績效，我國與東道國的文化越相似，并購績效越高。根據組織學理論，較大的文化距離可能促使并購企業雇傭被并購企業原有的管理人員，這樣可以順暢地溝通信息，增加信任感，降低并購過程中的溝通難度，提高并購成功率。本文認為，較大的文化差異使并購雙方都有獨自的優勢，有利于改善企業管理模式，提升并購績效。

綜上所述，目前這個領域的研究有以下特點，首先，文化距離以什么方式影響跨國并購績效的機制方面，沒有一致的研究結論；其次，目前的研究多基于荷蘭學者Hofstede的國家文化數據，借以測度國家間的文化距離，但社會的發展也會產生文化的變遷。

三、中國企業跨國并購的案例分析

跨國并購對被并購企業管理者和員工產生較大的不穩定感和不安全感，在心理上比較敏感，因此，被并購方的員工在心理上對新企業沒有依存感，在并購初始階段缺乏信任感。

在中國企業開展的跨國并購中，信任感的建立具有特殊性。傳統中國文化的思想是在新環境下建立“關系”。實際情況是，歐美等國的跨國企業處理信任危機的方式與中國企業的處理方式很不相同。建立制度信任是歐美等國的企業在并購后通常做法，比如在較短時間內對用工制度、績效及薪酬等制度調整，實施跨文化的培訓，用統籌制度的方式來建立合作關系，展現出統一的領導力。人際信任是中國企業常用的做法，這注重謙虛地向對方學習，利用被并購方的優勢。

本文的案例研究參照《聯想并購以后》、《中國企業跨國并購10大案例》等。選用的案例是聯想并購IBMPC、TCL并購法國湯姆遜。（見表1、表2）

表1 成功樣本的理論框架

表2 并購失敗樣本的措施

四、并購后缺乏信任的不良后果

通過上面案例的展示，可以看出并購的過程伴有復雜的文化差異和可能產生的信任危機。

（一）管理復雜化

并購雙方地域不同，社會文化背景不同，都有各自的管理模式、溝通方法、領導風格以及在此基礎上形成的組織結構、管理規章、流程和慣例，雙方員工、特別是管理層之間不同的價值觀、行為規范，只有經過長期、多次的交流才能在某些問題上達成一致并繼續深入發展。這時候，并購雙方是否能互相構建信任關系就成為并購戰略轉變的關鍵，失去信任會降低被并購方員工工作效率，缺乏合作。

（二）形成“文化休克”現象

“文化休克”(cultureshock)現象在跨國并購中比較常見，在并購后因文化差距而產生的心理焦慮，會有以下幾個方面的表現。第一，過度保守。文化差異產生思想行為的差別，影響經理與員工的和諧關系，管理層一般會按照原有的管理制度管理企業，這會使員工有疏遠感；與此同時，員工可能對工作有懈怠，這使兩方都不能有貢獻。第二，溝通中斷。因員工對未來有不確定性和不安全感，溝通的需要在數量和質量上與平常相比都是大不相同的。當經理與職工的信息來源不暢，無法了解并購的真相，并購雙方可能會造成誤解。

因此，從文化整合的視角來說，企業并購整合中發生的“信任危機”，應采取必要的措施，文化邊際域是新建企業中的一種現象，在并購后組建的新企業中若形成了不同的文化邊際域，便會形成優勢文化域和劣勢文化域的分界，這會影響企業內的和諧，甚至產生矛盾和沖突，這使企業內部的協作和配合無法順利進行，不利于提升并購后的企業績效，最終整個新企業可能陷入無序的狀態，無法運轉。

五、并購雙方信任機制的建立

信任的確立就是并購方怎樣把自己的信任標準和內涵讓來自不同文化背景的員工理解并認可，或者如何對自身的信任標準和內涵做出改變，吸收其他文化對信任的涵義。Hosmer(1995)認為，“信任是社會個體在應對一個預期的損失大于預期的收益這樣不確定的情況時，可能做出的非理性選擇行為。這表明受某種機制的作用，理性的行為主體面對不確定性所帶來的無法度量的風險情況時，將個人效用最大化的理性選擇擱置，這種機制就是信任機制。”下面討論在企業并購后如何構建信任機制。

（一）高度重視跨國并購中的文化差異

研究跨國并購失敗的案例，發現文化整合問題沒有得到妥善的處理是失敗的主要原因，文化整合是并購后企業能否順利發展的關鍵要素，但這點未被大多數并購企業重視。在國際并購中，有些企業覺得文化差異不是重要的問題，也未考慮過這方面問題，這也是跨國并購失敗的重要原因。無論并購戰略多么完美，如果沒有文化的紐帶和粘合作用，其他要素將無法發揮其應有的協同作用，最終導致業務整合受阻、并購失敗。

（二）尊重法律規章，建立聲譽

在并購的整個階段，并購企業要嚴格遵守有關的制度、法律，按規定管理運作企業。對于一些影響較大、敏感度高的并購事件，可能要接受政府機構、團體、消費者、供應商等的“審視”，受到并購本身以外因素的影響更大一些。對此，企業應適時調整自己的管理方式，與外部有關部門，如機構、政府等建立良好的合作關系，但應先取得員工和消費者的信任。并購企業要深入、透徹理解被并購企業所在地的產權制度、并購政策、用工制度、薪酬福利制度等，以表明企業的并購及相關的管理整合是完全按照當地“游戲規則”運行的，從而以契約、制度等為基礎建立起信任機制。

（三）創造良好的信任文化環境

人們更容易被與自己有相同價值觀的人所吸引，也愿意與他們建立一定的關系。在價值觀差異較大的情況下，雙方都要讓步，才能互相理解、建立起相互之間的信任。在全球化背景下，各國企業的管理模式有相似之處，特別是在橫向的并購中，由于相同的行業特征、相似的產品類別等，這使并購雙方在文化認同方面能夠很快找到共同點。這些共同點是建立信任的良好基礎。

并購方應投入必要的事件使被并購方的員工熟悉其通過合作達成一致協議的風格和模式，通過培訓等方式，使雙方增強對對方文化的了解和體驗，構建雙方認同的企業文化，從而減少文化沖突，為順利實施整合和長期經營做好準備，建立起以共同信仰、情感、價值觀為基礎的信任機制。

六、結論

對企業而言，信任是業務關系的基本要素。一方面，信任機制的建立對并購而言是維持組織效能與維系組織生存發展的重要因素，使資源在組織內部得到有效的利用，從而提高組織效能的必要手段。另一方面，信任機制的建立會改善并購雙方成員之間的互助合作，人際間的溝通會更加順暢，雙方的人員更可能認同組織的文化或目標；對于企業外部的關聯者來說，良好地信任則有助于企業創造良好的經營環境。

因此，信任是企業并購后順利整合的必要條件之一，并購后采用怎樣的整合模式、怎樣規劃整合流程以及相應的整合實施都必須建立在信任的基礎上，否則，并購后的實體只能陷入無休止的內耗和爭斗。