傳統汽車零部件業加速洗牌

文 / 孟華

汽車業內今年迄今最大的并購案來了。8月14日，法國零部件巨頭佛吉亞與德國汽車照明和電子集團海拉簽署“合并”協議。前者收購海拉60%股份，剩下40%股份也提出了收購要約（每股60.96歐元），完全收購將導致海拉退市。如果監管批準的話，交易將于2022年初完成。

胡克家族和羅普克家族一起持有海拉60%股份。順利的話，兩大家族將一起退出競爭日益激烈的零部件行業。

海拉很努力，但無濟于事

法國汽車零部件企業對德國同行的并購，非常罕見。但是全球第8大供應商收購第41位供應商，又是合理的財務動作。佛吉亞完全合并海拉業務后（不考慮裁撤），位次依然不變。這證明零部件行業的規模鴻溝仍然清晰，博世、采埃孚、麥格納和大陸大幅領先的格局，已經接近10年沒有變化了。

但實際上，無論巨頭還是二線供應商，都深刻地感覺到行業內的競爭格局正在迅速地劣化，否則就無法解釋胡克家族執意要兜售海拉。

倒退5年，海拉在車載燈具行業中幾近封神，而且這幾年也沒有躺平。海拉憑借傳感器產品線，一直是歐洲整車廠信賴的核心供應商。能源管理（IBS）、ECU控制模塊、ABS控制器、LED控制器、中央網關控制器等，海拉設計制造的傳感器幾乎遍及全車。

這幾年，海拉重點投資了ADAS有關的傳感器能力，包含毫米波雷達、攝像頭和激光雷達。海拉提供的自動泊車解決方案，更為業界青睞。這些業務都處于領先地位。

海拉將在2021年8月19日發布正式的2020-2021財報（2020.6.1-2021.5.31）。初步財務結果顯示，海拉營收65億歐元，同比增長13.3%，息稅前利潤5.1億歐元，同比增長8.0%。

海拉因何不斷剝離業務

一切看上去還不錯，胡克家族為什么還要賣掉海拉？出讓下金蛋的鵝，不合商業邏輯。

掌管海拉超過17年的CEO羅爾夫·布賴登巴赫（Rolf Breidenbach）曾經隱晦地提到，在車燈和電子器件方面，海拉受到全球供應商持續挑戰，整車廠不斷將訂單給予“更具性價比”的供應商。

這樣一來，問題就相當簡單了。和其他老牌歐企一樣，在綜合成本上，海拉已經“卷不過”亞洲供應商。2019年上海車展上，那套有名的矩陣大燈（幾何多光束）還炫耀式地展出過；到了2021年上海車展，在同樣的展位展出新銳車燈的廠家，變成了華域視覺。

如今海拉痛感到，自身的“技術護城河”沒有深到隔絕低成本對手的程度。在剛結束的財年，海拉通過嚴厲的成本管理措施（裁員、賣掉部分業務）實現了盈利，但海拉管理層和胡克家族都知道，這是不可持續的。

去年9月，海拉將前置攝像頭+軟件業務（與ADAS能力有關），以1.2億歐元賣給大眾子公司。

今年7月，在與佛吉亞的秘密談判接近尾聲（外界當時并不知曉進度）的時候，布賴登巴赫說，全球供應鏈和資源瓶頸，對業務產生了明顯的負面影響，該狀況很可能無法在本財年得到改善。他抱怨稱，“成本競爭越來越激烈”，但他同時也聲稱“我們能夠應對挑戰”。

這些話里，如果去掉外交辭令和強行樂觀的調子，海拉業務的最大底氣，只剩下近10億歐元的流動資金和ADAS傳感器的有關技術專利。此前賴以行走江湖的照明業務，已經被蠶食得千瘡百孔。盡管有專家預測，全球2030年LED車載照明市場規模還將提升50%，但這和海拉關系已經不大了。

海拉還有些核心資產，尚未被大打“性價比”牌的對手侵蝕干凈。這個時間點，已經是最佳賣出點。無需多么富有遠見，海拉已經明白它們身處下坡路，而且這段路不會太長。

這意味著海拉不斷剝離業務，假若海拉在該業務上無法實現領先地位。秉持同一邏輯，海拉退出了激光雷達業務，理由是“開發成本高昂，競爭壓力巨大”。海拉只鐘情于競爭壓力沒那么大的細分業務，譬如24GHz毫米波雷達，海拉一騎絕塵，幾乎沒有對手。

“利基”生意不可持續

老歐洲的家族企業，大多都有一個通病：只愿意做“利基”生意。利基（niche）脫胎于法語，意即企業從自身優勢出發，開辟一個邊界清晰的細分市場，向特定客戶提供針對性、專業性很強的產品，在缺乏競爭對手的情況下，獨享利潤。

這意味著企業必須透過專利群，維系技術代差或者極大的技術優勢，別人仿不出或者無法繞過專利墻。這種玩法，從歐洲、日本整車企業到供應鏈下的Tier1、Tier2，再到家庭作坊式的小企業，都駕輕就熟而且樂在其中。

但是，擁有勞動力、土地、政策、基礎設施成本優勢的對手，如果透過基礎業務，拿到現金流，就會不可避免地投資高端產品。他們面臨的問題，是既有供應鏈的排他性。從整車廠到Tier1、Tier2，都不信任新公司，哪怕對方報價比老供貨商低50%。強調供應鏈安全的OEM，不想因為砍削一點BOM成本，就毀掉品牌口碑。

無論新供應商什么來路，有多少技術積累，都只能去找二線、三線車企。而越是資歷尚淺的車企（譬如新勢力），越是不敢找新供應商供貨。前者對于整車技術狀態尚未吃透，穩妥起見，基本都會找大型供應商。“過度堆料”，是新品牌比較容易犯的毛病，他們往往還將其作為賣點。

但這種狀態不會永遠持續。一些中國品牌在供應商套路上已經很純熟，新車型第一年，往往都會找大供應商，將零部件品控風險壓到最低；第二年開始，如果供應商不答應“年降”，就把訂單給中小供應商，后者往往是主打“性價比”牌。

品控代價當然會有，但整個業內的競爭態勢無疑逐年惡化。到了豪華品牌親自下場，通過下延產品線、副品牌等策略來參與價格戰的時候，供應鏈就面臨重整。

而電動化的到來，明顯破壞了利基業務的邊界。對供應鏈變化更敏感的老供貨商，特別是歐洲無數歷史悠久的中小型供應商，逐漸面臨生存危機。就像水煮青蛙，不知道從哪一天開始，他們就需要執行嚴苛的成本策略。說白了也就幾項：裁人、賣掉不掙錢的業務、不接利潤微薄的單子。

他們不會選擇直面價格競爭，或者仿效對方的成本競爭手法。這是基因決定的，從勞動力成本到研發費用的使用效率，日益不如對手。

海拉的規模當然比家庭作坊或者幾十號人的小微企業大多了，但是它的運營風格仍然是傳統的。還是布賴登巴赫，他表示：“作為家族企業，海拉擁有不高估自己的傳統。純粹的規模本身，對海拉來說也沒有任何價值。”

“傳統”意味著以利潤為核心，而非以規模為重。當前傳統供應鏈風雨飄搖，低杠桿、內斂的運營風格，短期風險看似較低，但長期而言，這種企業無法克服固有的成本困局，一旦技術優勢不明顯，衰落是早晚的事。

從整個歐洲汽車供應鏈而言，小企業（營收30億歐元以內的）被逐漸整合，仍然是一條幸運的出路。

全球電動供應鏈的加速導入，基于傳統業務的零部件企業固然失去了增長機會，就算有新銳業務，但龐大的研發投資需求和削減成本的矛盾，也讓整個行業開始洗牌。在這個時代絞肉機里，無人能置身事外。