國(guó)企集團(tuán)的財(cái)會(huì)集中管理模式應(yīng)用研究

馬妮

摘要：近幾年來(lái)，在我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不斷提升的背景下，財(cái)會(huì)集中管理模式在國(guó)企集團(tuán)中的應(yīng)用也越來(lái)越深入。但是，受到各種因素的影響，財(cái)會(huì)集中管理模式的應(yīng)用依然存在著很多有待改進(jìn)的地方?；诖耍疚闹攸c(diǎn)針對(duì)國(guó)企基團(tuán)的財(cái)會(huì)集中管理模式應(yīng)用進(jìn)行了詳細(xì)的分析，旨在提高財(cái)會(huì)集中管理模式的應(yīng)用水平，為國(guó)企集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展提供保障，以供參考。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);財(cái)會(huì)集中;管理模式

一、國(guó)企集團(tuán)的財(cái)會(huì)集中管理模式應(yīng)用優(yōu)勢(shì)

所謂財(cái)會(huì)集中管理，指的是按照企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一管理方式，將企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)所屬單位的閑置資金全部歸集到企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，由財(cái)務(wù)管理人員負(fù)責(zé)統(tǒng)一控制，并借助這種方式來(lái)提高企業(yè)閑置資金的利用效率[1]。

（一）提高國(guó)企集團(tuán)分公司閑置資金的利用率

一般情況下，國(guó)企集團(tuán)的所屬單位數(shù)量較多，分公司也較多。但是，不同的分公司有著不同的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。為了提高國(guó)企集團(tuán)分公司的經(jīng)濟(jì)效益，提高分公司閑置資金的利用率是關(guān)鍵。將財(cái)會(huì)集中管理模式應(yīng)用到國(guó)企集團(tuán)中，由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)將分公司的閑置資金貸給其他資金緊張的公司，并保證貸款利息高于銀行貸款利息，不僅可以為資金緊張的公司解決運(yùn)營(yíng)困難的問(wèn)題，還可以提高國(guó)企集團(tuán)分公司閑置資金的利用效率，提高國(guó)企集團(tuán)分公司的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）幫助國(guó)企集團(tuán)分公司渡過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)

上文提到，國(guó)企集團(tuán)所擁有的分公司數(shù)量較多。每一個(gè)分公司的運(yùn)營(yíng)管理，都會(huì)受到市場(chǎng)波動(dòng)的影響。如果市場(chǎng)波動(dòng)較大，國(guó)企集團(tuán)分公司的運(yùn)營(yíng)管理將可能面臨資金短缺的問(wèn)題，甚至由此而出現(xiàn)信用不良等行為，影響分公司與銀行相關(guān)業(yè)務(wù)的對(duì)接。而將財(cái)會(huì)集中管理模式應(yīng)用到國(guó)企集團(tuán)當(dāng)中，將分公司的閑置資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理，就可以通過(guò)資金規(guī)模與資金實(shí)力的提高來(lái)確保分公司具備一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。這樣一來(lái)，即便是分公司由于經(jīng)營(yíng)管理方法不當(dāng)，出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，那么集中起來(lái)的資金也可以為分公司資金的有效流動(dòng)提供保證。

（三）提高國(guó)企集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力

在國(guó)企集團(tuán)中應(yīng)用財(cái)會(huì)集中管理模式，將分公司的閑置資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，還可以有效提高國(guó)企集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力[2]。受到國(guó)企集團(tuán)傳統(tǒng)資金體制的影響，國(guó)企集團(tuán)每年都會(huì)進(jìn)行一次全方位的資金預(yù)算工作，即財(cái)務(wù)管理人員提前做好所有集團(tuán)分公司的預(yù)算，然后引導(dǎo)集團(tuán)分公司在預(yù)算當(dāng)中進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理。雖然在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)管理當(dāng)中，難免產(chǎn)生一些突發(fā)意外情況，影響國(guó)企集團(tuán)的資金安全。但是在規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面的作用依然不容忽視。例如，在集團(tuán)分公司出現(xiàn)突發(fā)狀況的時(shí)候，就可以從資金層面降低突發(fā)狀況對(duì)集團(tuán)分公司正常運(yùn)營(yíng)管理的影響，保證集團(tuán)非分公司的穩(wěn)定發(fā)展。

二、國(guó)企集團(tuán)財(cái)會(huì)集中管理模式的應(yīng)用常見(jiàn)問(wèn)題

近幾年來(lái)，在國(guó)企集團(tuán)改革不斷深化的背景下，各種各樣的財(cái)會(huì)集中管理模式被研發(fā)出來(lái)，并應(yīng)用到了國(guó)企集團(tuán)當(dāng)中。雖然這些財(cái)會(huì)集中管理模式的應(yīng)用對(duì)國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作中的漏洞進(jìn)行了堵塞，對(duì)國(guó)企集團(tuán)的會(huì)計(jì)行為進(jìn)行了規(guī)范，提高了國(guó)企集團(tuán)的會(huì)計(jì)監(jiān)督質(zhì)量與會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，但是在實(shí)際應(yīng)用中依然存在著各種各樣的問(wèn)題。

其中，最為突出的問(wèn)題就是集團(tuán)財(cái)會(huì)集中管理前期建設(shè)期間，忽視“業(yè)財(cái)融合”的重要性。集團(tuán)財(cái)會(huì)集中管理建設(shè)中未重點(diǎn)關(guān)注“業(yè)財(cái)融合”，以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的思想觀念認(rèn)為不管集團(tuán)公司業(yè)務(wù)怎么做，財(cái)務(wù)人員都可以根據(jù)業(yè)務(wù)人員提供的不同形式的單據(jù)進(jìn)行做賬，并認(rèn)為“財(cái)務(wù)可以倒逼業(yè)務(wù)”，結(jié)果可能導(dǎo)致集團(tuán)業(yè)務(wù)部門(mén)及人員未深度參與到財(cái)會(huì)集中管理建設(shè)中來(lái)，僅財(cái)務(wù)人員自己在規(guī)劃各公司各項(xiàng)流程、職責(zé)，而由于財(cái)務(wù)人員視角的局限性，可能與各公司實(shí)際業(yè)務(wù)不一定相容，不能完全滿足業(yè)務(wù)管理需要，特別在一些業(yè)務(wù)部門(mén)特別強(qiáng)勢(shì)的單位，當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)提出新要求時(shí)，財(cái)務(wù)人員只能被動(dòng)更改已設(shè)計(jì)的流程或拿著新的業(yè)務(wù)流程單據(jù)進(jìn)行審核，會(huì)導(dǎo)致財(cái)會(huì)集中管理業(yè)務(wù)及流程的反復(fù)推倒建設(shè)。

另一個(gè)較為突出的問(wèn)題是集團(tuán)財(cái)會(huì)集中管理中心可能會(huì)存在定位不明，各項(xiàng)考核制度不配套的問(wèn)題。集團(tuán)財(cái)會(huì)集中管理首先的定位肯定是一個(gè)服務(wù)中心，它為集團(tuán)及下屬各控股公司服務(wù)，但是服務(wù)的好壞取決于其兩個(gè)定位，即集團(tuán)財(cái)會(huì)集中管理中心是一個(gè)成本費(fèi)用中心還是一個(gè)利潤(rùn)中心。如果是成本費(fèi)用中心的定位，那么集團(tuán)母公司承擔(dān)集團(tuán)財(cái)會(huì)集中管理中心的各項(xiàng)成本費(fèi)用，那應(yīng)當(dāng)及時(shí)配套集團(tuán)母公司對(duì)其的各項(xiàng)考核制度，才能持續(xù)引導(dǎo)、推動(dòng)建設(shè)工作;如果是利潤(rùn)中心，則集團(tuán)財(cái)會(huì)集中管理中心負(fù)責(zé)向集團(tuán)各級(jí)單位進(jìn)行服務(wù)收費(fèi)，集團(tuán)各級(jí)單位按服務(wù)內(nèi)容項(xiàng)目多少、服務(wù)質(zhì)量好壞支付服務(wù)費(fèi)，發(fā)揮集團(tuán)財(cái)會(huì)集中管理中心積極性。如果定位不明，集團(tuán)財(cái)會(huì)集中管理中心工作多少、貢獻(xiàn)與薪酬不掛鉤，則人員服務(wù)的意識(shí)不強(qiáng)，犯錯(cuò)的隨意性較大。

三、國(guó)企集團(tuán)財(cái)會(huì)集中管理模式的應(yīng)用策略

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)核算的監(jiān)督

國(guó)企集團(tuán)要想加強(qiáng)財(cái)會(huì)集中管理模式的應(yīng)用，非常有必要加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)核算的監(jiān)督。只有這樣，才能夠進(jìn)一步增強(qiáng)國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的有效性，并為國(guó)企集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提升提供保證。近幾年來(lái)，我國(guó)已經(jīng)全面進(jìn)入了信息時(shí)代，各種計(jì)算機(jī)技術(shù)與信息化技術(shù)的應(yīng)用改變了人們的日常生活與工作方式。將計(jì)算機(jī)技術(shù)與信息化技術(shù)應(yīng)用到國(guó)企集團(tuán)的財(cái)會(huì)集中管理模式當(dāng)中，也可以進(jìn)一步提高國(guó)企集團(tuán)財(cái)會(huì)管理流程的制度化發(fā)展和會(huì)計(jì)電算化發(fā)展，增強(qiáng)國(guó)企集團(tuán)財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)的安全性與可靠性。

（二）注重雙軌制的應(yīng)用

國(guó)企集團(tuán)要想加強(qiáng)財(cái)會(huì)集中管理模式的應(yīng)用，保證國(guó)企集團(tuán)各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展，就必須要注重雙軌制的應(yīng)用，即將國(guó)企集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算智能與財(cái)務(wù)管理職能進(jìn)行有效的分離[3]。換句話說(shuō)，就是國(guó)企集團(tuán)的會(huì)計(jì)人員重點(diǎn)負(fù)責(zé)企業(yè)的日常核算工作;財(cái)務(wù)管理人員重點(diǎn)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)分析管理工作。另外，為了保證國(guó)企集團(tuán)財(cái)會(huì)人員的專業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)素養(yǎng)，確保其對(duì)國(guó)企集團(tuán)的實(shí)際發(fā)展情況有一個(gè)詳細(xì)的了解，在選拔會(huì)計(jì)人員方面，可以從基層員工中，以會(huì)計(jì)素養(yǎng)與會(huì)計(jì)技能為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人才篩選。而針對(duì)財(cái)務(wù)管理人員，則可以由集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一指派。

（三）對(duì)基本財(cái)會(huì)制度即財(cái)會(huì)管理內(nèi)容進(jìn)行明確

國(guó)企集團(tuán)要想加強(qiáng)財(cái)會(huì)集中管理模式的應(yīng)用，需要對(duì)基本財(cái)會(huì)制度即財(cái)會(huì)管理內(nèi)容進(jìn)行明確。首先，由國(guó)企集團(tuán)總部制定相應(yīng)的財(cái)會(huì)制度，明確具體的財(cái)會(huì)管理內(nèi)容，并做好集團(tuán)內(nèi)部的資金調(diào)度與管理。其次，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理部門(mén)要加強(qiáng)所有集團(tuán)分公司會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理等工作的監(jiān)督與檢查，提升財(cái)會(huì)管理工作的高效性。最后，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理部門(mén)，還應(yīng)當(dāng)對(duì)基層會(huì)計(jì)人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)與考核，提高基層會(huì)計(jì)人員的專業(yè)素養(yǎng)。

而集團(tuán)分公司的基層會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)就是對(duì)分公司的經(jīng)營(yíng)范圍與經(jīng)營(yíng)內(nèi)容進(jìn)行分析，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行相應(yīng)會(huì)計(jì)核算部門(mén)的構(gòu)建，進(jìn)行分公司的日常會(huì)計(jì)核算工作。需要注意的是，會(huì)計(jì)核算部門(mén)的會(huì)計(jì)人員應(yīng)當(dāng)積極接受?chē)?guó)企集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)委派人員的監(jiān)督與管理。要想為國(guó)企集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)決策制定提供扎實(shí)的數(shù)據(jù)支持，基層會(huì)計(jì)核算部門(mén)還需要引進(jìn)一批會(huì)計(jì)人員，組建一支專業(yè)性的會(huì)計(jì)人員隊(duì)伍，使其嚴(yán)格按照財(cái)會(huì)管理的相關(guān)法律法規(guī)，做好分公司內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)的審核憑證、會(huì)計(jì)核算以及報(bào)表編制等工作。

（四）對(duì)財(cái)會(huì)集中管理流程進(jìn)行優(yōu)化

國(guó)企集團(tuán)要想加強(qiáng)財(cái)會(huì)集中管理模式的應(yīng)用，需要對(duì)財(cái)會(huì)集中管理流程進(jìn)行優(yōu)化，從而在借助網(wǎng)絡(luò)、會(huì)議、書(shū)面材料等渠道妥善處理國(guó)企集團(tuán)財(cái)會(huì)信息的同時(shí)，提高財(cái)會(huì)管理中各種問(wèn)題的處理效率[4]。首先，國(guó)企集團(tuán)總部要及時(shí)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)分公司經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，并研究出行之有效的解決策略，之后再將這一解決策略體現(xiàn)到制度當(dāng)中。如果分公司出現(xiàn)了超出自身解決能力的重大問(wèn)題，那么就必須要借助集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門(mén)的幫助。其次，集團(tuán)分公司的會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)不僅要做好相應(yīng)的會(huì)計(jì)核算工作，還要向會(huì)計(jì)電算化核算轉(zhuǎn)型，從而在完成相關(guān)賬簿與憑證編制的同時(shí)，將分公司的財(cái)務(wù)報(bào)表定期傳輸?shù)郊瘓F(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)，做好相應(yīng)的會(huì)計(jì)信息披露工作。最后，集團(tuán)總部要加強(qiáng)集團(tuán)資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控，做好資金調(diào)度與投融資管理，在保證資金安全的基礎(chǔ)上，提高集團(tuán)資金的使用效率。

（五）對(duì)國(guó)企集團(tuán)的資源配置進(jìn)行優(yōu)化

國(guó)企集團(tuán)要想加強(qiáng)財(cái)會(huì)集中管理模式的應(yīng)用，需要對(duì)國(guó)企集團(tuán)的資源配置進(jìn)行優(yōu)化。首先，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理人才數(shù)據(jù)庫(kù)，并對(duì)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行定期的考核，結(jié)合財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)和技能進(jìn)行資源配置，確保每一位財(cái)務(wù)管理人員的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)都可以充分發(fā)揮出來(lái)。通過(guò)考核與競(jìng)聘的方式來(lái)完成國(guó)企集團(tuán)的崗位分工，確保財(cái)務(wù)管理人員可以積極主動(dòng)的投入到財(cái)務(wù)管理工作當(dāng)中，保證財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量。最后，加強(qiáng)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，定期組織開(kāi)展財(cái)務(wù)管理人員工作經(jīng)驗(yàn)的交流活動(dòng)，從整體上提高財(cái)務(wù)管理人員的職業(yè)素養(yǎng)，為國(guó)企集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展提供保證。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，財(cái)會(huì)集中管理模式在國(guó)企集團(tuán)中的應(yīng)用，具有十分突出的優(yōu)勢(shì)。但是，某些突出問(wèn)題的存在，卻影響了財(cái)會(huì)集中管理模式作用的發(fā)揮。在這種情況下，要想加強(qiáng)國(guó)企集團(tuán)對(duì)財(cái)會(huì)集中管理模式的有效應(yīng)用，不僅要做好財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)核算的監(jiān)督工作，注重雙軌制的應(yīng)用，明確基本財(cái)會(huì)制度即財(cái)會(huì)管理內(nèi)容，還需要優(yōu)化財(cái)會(huì)集中管理流程和相關(guān)資源配置。

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