采用ABMS方法的煤炭企業(yè)服務化績效的影響機制研究＊

■ 閆卓 盧才武 徐家越 章賽

1.西安建筑科技大學管理學院 西安 710055

2.西安建筑科技大學資源工程學院 西安 710055

0 引言

傳統(tǒng)的煤炭產(chǎn)業(yè)結構約束了企業(yè)的利潤空間和競爭力，通過服務化進行產(chǎn)業(yè)結構調整與升級是企業(yè)獲得高額附加利潤和可持續(xù)競爭優(yōu)勢的有效途徑[1]。當前學術界普遍認為服務化可促進價值鏈優(yōu)化升級[2]，但在服務化整合推行過程中，仍然存在轉型動力不足、無從下手等多種問題。

服務化戰(zhàn)略最早由Vandermerve 和Rada[3]提出，指出服務化戰(zhàn)略的實施使企業(yè)從提供單一的物品轉變?yōu)樘峁拔锲?服務包”。目前關于制造業(yè)服務化文獻較多，主要從服務化戰(zhàn)略[4]、轉型路徑、服務衍生[5]、服務增強等方面進行研究。關于煤炭企業(yè)服務化，劉文崗等[6]提出煤炭企業(yè)的生產(chǎn)服務外包模式；翟翠霞等[7]將生產(chǎn)服務業(yè)概念應用于煤炭企業(yè)；竇園園[8]等界定煤炭服務供應鏈模型。現(xiàn)有文獻依靠外包-承包模式，形成了以技術歸核為核心的生產(chǎn)服務網(wǎng)絡，主要提供煤炭產(chǎn)業(yè)專業(yè)化服務、煤炭工程咨詢等。

煤炭企業(yè)服務化轉型意味著企業(yè)作為創(chuàng)新主體，生產(chǎn)和擴散知識，不僅要延伸產(chǎn)業(yè)鏈、進行商業(yè)模式創(chuàng)新等服務創(chuàng)新，且需加強內部協(xié)同，促進各種資源的快速流動和高效整合等組織創(chuàng)新。服務化的實施使企業(yè)排除競爭者、鎖定客戶，從而提高企業(yè)績效。現(xiàn)有關于企業(yè)服務化與績效關系研究中，主要有線性正相關關系[9]、線性負相關關系[10]、“U 型”關系[11]、“倒U 型”關系[12]、“馬鞍型”關系[13]等，不一致結論的形成原因為衡量指標選取的差異性、服務類型劃分差異性等[14]。研究方法主要集中在實證研究上，如建立回歸模型、結構方程模型等。考慮創(chuàng)新過程的動態(tài)性和非線性，本研究主要采用基于ABMS（多主體仿真）的建模方法，即強調各Agent 的微觀行為，又考慮了時間變量。

綜上，現(xiàn)有文獻對本文奠定了理論基礎，但主要采取定性研究的方法揭示服務化與企業(yè)效益及相關影響因素間關系。本文采用定量分析方法，對煤炭企業(yè)服務化創(chuàng)新系統(tǒng)進行抽象分析，并借助Netlogo 仿真平臺，在對相關影響因素計算的基礎上進行仿真試驗，以期為煤炭企業(yè)服務化轉型提供支持。

1 煤炭企業(yè)服務化分析

服務化并不僅僅意味著企業(yè)產(chǎn)出的變化，也是原有經(jīng)營模式的轉變，呈現(xiàn)出戰(zhàn)略轉型的特征。錢德勒的戰(zhàn)略管理理論認為戰(zhàn)略決定結構，結構跟隨戰(zhàn)略。當企業(yè)試圖進行戰(zhàn)略轉型時，由于新戰(zhàn)略與既有的組織慣性不匹配，使得企業(yè)轉型面臨阻力和風險[15]。因此，本文從服務創(chuàng)新與組織創(chuàng)新兩個維度描述煤炭企業(yè)服務化。

1.1 服務化創(chuàng)新體系

（1）煤炭企業(yè)服務創(chuàng)新，當企業(yè)面臨轉型升級的壓力，基于價值鏈重塑與服務化轉型是使企業(yè)突破制約瓶頸的一種發(fā)展模式[16]。當產(chǎn)品主導邏輯策略難以為繼時，以實物產(chǎn)品為載體的服務創(chuàng)新逐漸成為制造企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要手段[17]。在煤炭開采、洗選加工、煤化工等產(chǎn)業(yè)鏈上，圍繞產(chǎn)品全生命周期中服務內容的變化所進行的創(chuàng)新性活動，形成新的開拓式商業(yè)模式[18]。如在智慧礦山背景下，為煤炭企業(yè)提供智能開采服務等。為落實服務創(chuàng)新，需要在核心價值鏈環(huán)節(jié)實現(xiàn)模式創(chuàng)新，如研發(fā)模式從內部封閉轉變?yōu)殚_放協(xié)同，一方面注重企業(yè)內部培育創(chuàng)新人才，一方面加強對外交流與科研合作，提高產(chǎn)品孵化率。

（2）煤炭企業(yè)組織創(chuàng)新，組織只有通過不斷實施變革，才能在具有動態(tài)性和復雜性的競爭環(huán)境中獲取和保持競爭優(yōu)勢[19]。當績效下滑給企業(yè)帶來生存危機，管理者通過變革過時的戰(zhàn)略慣例恢復或改善組織績效[20]，進而刺激組織創(chuàng)新。為適應煤炭企業(yè)戰(zhàn)略轉型，需對既有的組織結構進行創(chuàng)新，使企業(yè)從工業(yè)化體系的矩陣式或科層制組織模式轉變?yōu)椤爱a(chǎn)品+服務”的創(chuàng)新職能模式。通過組織結構調整，企業(yè)可以將有限的資源集中到戰(zhàn)略轉型的重點方向，還可以對組織內的職務、責任和權利進行明確的界定，以確保新業(yè)務的順利展開[21]。

1.2 服務化績效影響因素

環(huán)境-適配理論認為外部環(huán)境是影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要因素[22]，內部環(huán)境是戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎，因此將服務化轉型影響因素分為內因和外因。在企業(yè)內部，管理者與員工的學習與創(chuàng)新能力對服務化轉型舉足輕重[23]，組織設計是服務化成功的關鍵因素和保障機制[24]，對組織取向、塑造組織價值和實現(xiàn)企業(yè)目標至關重要。在外部環(huán)境中，寧進[25]認為技術進步與政府政策與制度是企業(yè)服務化轉型的重要外部因素。具體如圖1所示。

圖1 煤炭企業(yè)服務化績效影響因素

煤炭企業(yè)選擇服務化戰(zhàn)略時，企業(yè)內部對組織文化變革的惰性抵制、已有生產(chǎn)資源與能力優(yōu)勢同服務化需求的沖突等成為戰(zhàn)略轉型的阻礙。面對復雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)應能快速搜索并發(fā)現(xiàn)來自環(huán)境的威脅或機會，將自身資源與其掌握的資源進行整合，并對組織架構和行為模式進行適應性調整。通過對服務化績效創(chuàng)新體系進行仿真實驗，探索不同影響因素對服務創(chuàng)新績效與組織創(chuàng)新績效的具體作用效果，為企業(yè)轉型提供較為適用的理論基礎。

2 煤炭企業(yè)服務化績效仿真模型構建

ABMS 將多個Agent 按照適當?shù)捏w系結構進行組織，并賦予其推理學習能力，使整個Multi-Agent 系統(tǒng)呈現(xiàn)智能性。ABMS、知識管理與動態(tài)能力理論為多Agent仿真模型的構建提供了理論基礎。基于煤炭企業(yè)服務化創(chuàng)新體系分析，抽象出4 類與服務化績效相關的行為Agent，分別是管理者Agent、員工Agent、科研機構Agent和政府Agent。每一類Agent包括多個不同屬性的行為主體，他們通過不間斷的信息交換相互影響，最終反映為企業(yè)層面的宏觀涌現(xiàn)[26]。本文設定仿真實驗的步長L=1月，即以企業(yè)效益結算的周期變化分析企業(yè)服務化績效變化規(guī)律。

2.1 行為Agent及屬性

2.1.1 管理者Agent

管理者作為企業(yè)發(fā)展方向的“舵手”，在面對日益復雜動蕩的環(huán)境時，必須能有效整合利用各種資源，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。基于動態(tài)能力[27]分析，將管理者Agent屬性分為以下3方面：

（1）環(huán)境感知水平M1：指管理者洞察市場動向，對環(huán)境變化感知、學習和篩選能力。

（2）資源整合水平M2：指管理者及時搜尋與配置、重構與融合不同來源及內容的資源，重組原有資源體系的能力。資源識取、資源配用交替推動企業(yè)的價值鏈延伸[28]，設：

式中：ψg、ξg分別表示資源識取、資源配用時期的整合效率，經(jīng)調研分析ψg∈[-1%,5%]、ξg∈[-1%,8%]，ε1表示余項。

（3）組織變革水平M3：指管理者不斷調整組織結構、組織定位以及決策機制，并與新服務相匹配的能力[29]。

2.1.2 員工Agent

員工是企業(yè)的主體部分，也是企業(yè)的知識主體，知識資源只有和人及其工作相結合，才能真正發(fā)揮效用。本文依據(jù)知識管理理論[30]，將員工Agent屬性分為以下3方面：

（1）知識獲取水平Ei：指員工將內外部環(huán)境中的知識轉換到企業(yè)內部，服務于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展的能力。

（2）知識吸收水平Es：指員工個體層次的知識吸收并整合形成組織層面知識的能力。考慮員工知識層次的不同，設

式中：N 表示員工總數(shù)，μ、ν、ρ、? 分別表示中專及以下、專科、本科、碩士及以上學歷員工人數(shù)。據(jù)調研，μ∈[0.55%,0.63%]，ν∈[0.20%,0.25%]，ρ∈[0.13%,0.18%]，? ∈[0.008%,0.02%]。

（3）知識創(chuàng)新水平Ec：指員工對所擁有的知識財富在集體中經(jīng)過共享、討論、分析后，激發(fā)個體知識創(chuàng)新的能力[31]。

2.1.3 科研機構Agent

科研機構和高校作為知識創(chuàng)造、技術產(chǎn)生的重要載體[32]，為企業(yè)提供前沿的知識和技術。本文將科研機構Agent 屬性分為以下兩方面：（1）資金支持Qs：指企業(yè)輸送產(chǎn)品研發(fā)的市場信息和所需資金。（2）創(chuàng)新孵化率ε：指企業(yè)將技術優(yōu)勢轉化為技術生產(chǎn)力的能力。

2.1.4 政府Agent

政府出臺相關政策會對煤炭企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生較大影響。設政策支持為φ，φ∈[0,1]，（1）當φ 取1 時，表明政策對煤炭企業(yè)服務化轉型有利；（2）當φ 取0 時，表明政策對煤炭企業(yè)服務化轉型不利。

2.2 基于多Agent的仿真模型構建

2.2.1 仿真模型設計

基本的CobbDouglas生產(chǎn)函數(shù)認為產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)出主要取決于勞動力和資本，綦良群等[33]運用CobbDouglas 生產(chǎn)函數(shù)的改進形式，將資本和勞動擴大到能源、服務等因素，構建服務化影響因素評價的理論模型。本文根據(jù)估計CobbDouglas生產(chǎn)函數(shù)來考察服務化績效的影響因素，其函數(shù)的表達式為：

Y 代表企業(yè)總經(jīng)濟產(chǎn)出，A 表示生產(chǎn)率，C 表示創(chuàng)新，T 表示技術，R 表示資源，α、β、γ分別表示各主體的產(chǎn)出彈性系數(shù)。通過超對數(shù)績效函數(shù)方法，得到最終模型：

（1）服務創(chuàng)新，管理者敏銳感知政策走向，宏觀把握服務化戰(zhàn)略，對企業(yè)資源進行整合，并加強對外合作，提升企業(yè)技術水平；員工接受知識并進行創(chuàng)新，形成企業(yè)知識庫。Ys為服務創(chuàng)新績效，模型各Agent 屬性綜合表示如公式(3)所示。

（2）組織創(chuàng)新，在政策指導下，管理者根據(jù)企業(yè)需求整合現(xiàn)有資源，進行組織結構調整，以適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。內部培育員工知識管理，外部加強產(chǎn)學研合作，促進產(chǎn)品孵化落地。Yc為組織創(chuàng)新績效，模型各Agent 屬性綜合表示如公式(4)所示。

（3）創(chuàng)新平衡參數(shù)，企業(yè)所擁有的人力、物力、財力資源有限，通過協(xié)調各類資源，在不同業(yè)務單元分別從事服務創(chuàng)新與組織變革，實現(xiàn)服務創(chuàng)新與組織創(chuàng)新相對平衡，使經(jīng)濟效益最大化。假設在任意時刻，組織以概率λ 進行服務創(chuàng)新，以概率1-λ 進行組織創(chuàng)新，則λ 可以用來表示服務創(chuàng)新與組織創(chuàng)新之間的平衡程度。當λ趨向于1 時，表示當前階段企業(yè)主要以服務創(chuàng)新為主導戰(zhàn)略；當λ 趨向于0 時，表示當前階段企業(yè)主要以組織變革為主導戰(zhàn)略。Ym為服務化績效，具體表示如公式(5)所示

2.2.2 交互規(guī)則

企業(yè)最終還是以創(chuàng)造盈利收入為目的，若在一個財務周期內的投入未得到相應的收益，決策者會一定程度上調整其戰(zhàn)略，即Ym(t)受Ym(t-1)的影響，規(guī)則如下：

圖2 服務化績效演化模型

3 服務化績效的仿真與結果分析

基于前期對陜西榆林十余家煤炭企業(yè)調查研究，考慮礦山規(guī)模和可開采年限，設定管理者Agent33人，員工Agent 包含一線工人及技術員在內的員工，定員158 人。研究使用NetLogo6.1.1 軟件進行仿真實驗，根據(jù)前期調查統(tǒng)計分析結果設定參數(shù)取值區(qū)間，對每種參數(shù)組合運行10 次，每次運行100 個周期，利用仿真結果校對參數(shù)，最終確定各參數(shù)初值設定見表1。

實驗采用的默認參數(shù)設置為基礎，為了便于對仿真結果進行對比和討論，研究首先在保持其他參數(shù)不變的情況下，分析了雙元創(chuàng)新平衡參數(shù)的不同取值對企業(yè)績效的影響，再考慮組織變革水平、知識獲取水平和政策支持的不同取值對服務化績效的交互影響。在刻畫組織變革水平、知識獲取水平和政策支持對企業(yè)服務化績效時，以前(1～36)月為“窗口期”，(37～60)月為“收益期”，圖中橫線表示為(1～36)月、(37～60)月的服務創(chuàng)新績效與組織創(chuàng)新績效的平均值，分別表述為前期和后期。

3.1 創(chuàng)新平衡參數(shù)λ對企業(yè)績效的影響

仿真實驗將其他變量設置為默認水平，針對創(chuàng)新平衡參數(shù)的不同取值，進行了系統(tǒng)化的實驗，得到的結果如圖3 所示。從圖中可以看出，在其他變量保持不變的情況下，平衡參數(shù)λ 與企業(yè)績效水平之間呈現(xiàn)倒U 型關系。當λ 取值較小時，企業(yè)主要進行支持性組織結構調整的組織創(chuàng)新，組織內部優(yōu)化但未進行發(fā)展性戰(zhàn)略創(chuàng)新，從而降低了企業(yè)績效水平；當λ 取值較大時，企業(yè)采取積極的創(chuàng)新變革戰(zhàn)略，培育新的競爭優(yōu)勢，但卻沒有考慮內部組織結構是否匹配新戰(zhàn)略，導致績效下降；當λ=0.5 左右時，企業(yè)在服務創(chuàng)新與組織創(chuàng)新上保持較好的平衡，一方面通過組織結構調整將有限的資源集中在服務化戰(zhàn)略的重點方向，一方面開發(fā)新服務項目，為企業(yè)尋求新的利潤點，使企業(yè)績效達到最優(yōu)水平。

圖3 創(chuàng)新平衡參數(shù)對企業(yè)績效的影響

3.2 組織變革水平M3對服務化績效的影響

組織變革水平是指管理者，在企業(yè)進行重大變革時，組織、調配全局的能力。考慮組織變革水平的調節(jié)作用，其對服務化績效的影響呈現(xiàn)出不同的結果，如圖4所示。

圖4 組織變革水平對服務化績效隨時間的動態(tài)變化

當M3=15時，組織創(chuàng)新績效穩(wěn)步增長并于20月到達峰值，后期保持平穩(wěn)狀態(tài)；服務創(chuàng)新績效先期發(fā)展平穩(wěn)，于8月有所下降，可以解釋為組織結構未按轉型方向合理調整，生搬硬態(tài)成功理論；在做出改變后，于13月開始穩(wěn)步增長。當M3=20 時，良好的管理者使組織創(chuàng)新績效從開始便實現(xiàn)穩(wěn)步增長，在組織適配企業(yè)愿景后保持穩(wěn)定；服務創(chuàng)新績效先期由于組織職能不適配轉型要求而出現(xiàn)短暫下滑，于7月開始增長，并最終保持穩(wěn)定。當M3=25時，管理者有效實施資源整合，雖在先期會出現(xiàn)水平超前等不適應，緊密結合企業(yè)特征后，于4月服務創(chuàng)新績效與組織創(chuàng)新績效均有效增長并達到穩(wěn)定。

根據(jù)“收益期”數(shù)據(jù)擬合M3的不同取值對服務化績效的影響，當M3從15增加到20時，服務化績效平均漲幅為0.12；當M3從20增加到25時，服務化績效平均漲幅為0.18，表明隨著組織變革水平不斷提升，漲幅越來越大，但企業(yè)資源在一定水平為定值，可以推測即使組織變革水平再高，服務化績效漲幅也會趨于平穩(wěn)，即組織變革水平與服務化績效之間呈現(xiàn)S型關系，如圖5所示。

圖5 組織變革水平取值對服務化績效的影響

圖6 知識獲取水平對服務化績效隨時間的動態(tài)變化

3.3 知識獲取水平Ei對服務化績效的影響

知識獲取水平是指員工在日常生產(chǎn)學習中，主動地將新知識、新技術、新理念應用到企業(yè)運行中的能力。考慮知識獲取水平的不同取值對服務創(chuàng)新績效與組織創(chuàng)新績效的影響，得到的仿真結果如圖所示。

當Ei=10 時，員工因部門職責等的改變產(chǎn)生抵觸情緒，整體表現(xiàn)較震蕩；在處理好員工愿景后，組織創(chuàng)新績效于7月開始增長，此后保持相對平穩(wěn)；服務創(chuàng)新績效于13月、26月震蕩明顯，可能是由于員工接受能力較慢，組織愿景未能很好實現(xiàn)。當Ei=15 時，服務創(chuàng)新績效和組織創(chuàng)新績效前期同步增長，后期均呈現(xiàn)較平穩(wěn)狀態(tài)。當Ei=20 時，員工整體素質較高，對新事物接受程度較好，服務創(chuàng)新績效和組織創(chuàng)新績效有序增長；知識積累與內部變革使組織創(chuàng)新績效于16月較快增長，隨之服務創(chuàng)新績效于30月增長；后期組織創(chuàng)新績效較平穩(wěn)，服務創(chuàng)新績效呈緩慢增長狀態(tài)。

根據(jù)“收益期”數(shù)據(jù)擬合Ei的不同取值對服務化績效的影響，當Ei從10 增加到15 時，服務化績效平均漲幅為0.20；當Ei從15增加到20時，服務化績效平均漲幅為-0.13，表明知識獲取水平與服務化績效之間呈現(xiàn)倒U 型關系，如圖7所示。

圖7 知識獲取水平不同取值對服務化績效的影響

圖8 政策支持對服務化績效隨時間的動態(tài)變化

3.4 政策支持φ對服務化績效的影響

煤炭企業(yè)作為資源型企業(yè)，對政府出臺的相關政策較敏感，且行業(yè)政策在一定程度上主導企業(yè)戰(zhàn)略導向。為了檢驗政策支持對服務化績效的影響，考慮政策支持的不同取值，得到的仿真結果如圖所示。

當φ=0.3 時，當政策對轉型不利時，服務化效益雖有所波動，但總體呈現(xiàn)明顯下降趨勢；組織創(chuàng)新績效前期下降較明顯，后期呈現(xiàn)較平穩(wěn)狀態(tài)。當φ=0.5時，企業(yè)需根據(jù)管理者自身敏銳程度判決轉型方向，先期服務創(chuàng)新績效與組織創(chuàng)新績效均有增長；可能是企業(yè)未能找到合適的利潤增長產(chǎn)業(yè)，服務創(chuàng)新績效于4月有所下降，組織創(chuàng)新績效于10月下降；在企業(yè)找到合適自身的服務化道路后，服務創(chuàng)新績效于17月開始穩(wěn)步增長，隨之組織創(chuàng)新績效于24月開始增長，并最終達到穩(wěn)定。當φ=0.7時，政策調整較大，企業(yè)需適應期，先期服務創(chuàng)新績效與組織創(chuàng)新績效都有所下降；組織創(chuàng)新績效于4月開始增長，服務創(chuàng)新績效于13月開始增長，后期均表現(xiàn)平穩(wěn)。

根據(jù)“收益期”數(shù)據(jù)擬合φ的不同取值對服務化績效的影響，當φ從0.3增加到0.5時，服務化績效平均漲幅為0.99；當φ 從0.5 增加到0.7 時，服務化績效平均漲幅為0.22，表明政策從較不利到中立漲幅巨大，從中立到較有利漲幅較大，總體呈現(xiàn)上升趨勢，即政策支持與服務化績效具有顯著的正向影響，如圖9所示。

圖9 政策支持不同取值對服務化績效的影響

4 結論

本文將煤炭企業(yè)服務化分為服務創(chuàng)新和組織創(chuàng)新，基于知識管理、動態(tài)能力理論，找出影響服務創(chuàng)新績效與組織創(chuàng)新績效的因素，根據(jù)CobbDouglas 生產(chǎn)函數(shù)構建演化模型，并運用Netlogo 對其進行仿真分析，得出影響因素不同取值與企業(yè)服務化績效之間的交互作用。結果表明：

（1）煤炭企業(yè)服務化轉型中，組織創(chuàng)新是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎，服務創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力源泉，找到企業(yè)合適利潤增長點后，企業(yè)組織結構進行相應的適配調整，可使績效穩(wěn)步上升；兩類創(chuàng)新相互促進，但需保持一定程度的同步性，超前的組織創(chuàng)新可能會導致企業(yè)績效未達到預期目標，超前的服務創(chuàng)新容易引發(fā)組織結構跟不上企業(yè)戰(zhàn)略。

（2）組織變革水平與服務化績效之間呈S 型曲線關系。優(yōu)良管理者不僅要對市場進行準確判斷，積極進行企業(yè)組織結構調整，使組織更敏捷，還要保證績效波動不大，使企業(yè)平穩(wěn)度過轉型期。但企業(yè)內外部資源在一定程度有最值，導致組織變革最終產(chǎn)生的價值趨于平穩(wěn)，為有限值。

（3）知識獲取水平與服務化績效之間呈倒U 型曲線關系。在企業(yè)中，員工所接觸的知識需匹配現(xiàn)實情況，并在一定程度上配合企業(yè)戰(zhàn)略進行創(chuàng)新，不能用超前的知識匹配落后的技術，如小型煤礦由于資金、資源的有限性，在服務化轉型、智慧礦山建設中應穩(wěn)步推進，不能跨尺度躍進。

（4）政策支持與服務化績效具有顯著的正向影響。有關部門出臺的煤炭工業(yè)體系的相關政策和措施，指明了今后一個時期煤炭工業(yè)的發(fā)展方向，對煤炭企業(yè)轉型至關重要。

在國家推行供給側改革的背景下，通過服務化重新整合及優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價值邏輯、提高產(chǎn)業(yè)價值增值能力是我國煤炭企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的有效途徑。在戰(zhàn)略制定層面，通過各類政策措施，明確服務化轉型戰(zhàn)略，評估企業(yè)綜合能力，明確所處階段，在產(chǎn)品全生命周期中融入服務要素，在市場競爭中保持創(chuàng)新能力。在實踐層面，一方面煤炭企業(yè)管理者應對市場有較強敏感度，探尋生產(chǎn)過程中可產(chǎn)業(yè)化的服務內容，提升企業(yè)內部知識水平，加強外部合作，不斷提高服務創(chuàng)新能力，滿足客戶差異性需求；另一方面要保證組織結構與服務化戰(zhàn)略的適配性，保持較高的組織靈活度，及時對資源進行合理分配。服務化戰(zhàn)略的實施是一個復雜的過程，保持企業(yè)動態(tài)性、可靠性，使企業(yè)順利過渡，實現(xiàn)最終績效目標。