基于勝任力模型的國有企業智庫復合型人才培養路徑研究
——以南方電網能源發展研究院為例

■ 郭學敏 彭瑋麟 張瑾華 胡勇

南方電網能源發展研究院 廣州市 510000

0 引言

加強人才隊伍建設是建設中國特色新型智庫的必經之路。近年來中央先后審議通過《關于加強中國特色新型智庫建設的意見》和《國家高端智庫建設試點工作方案》，提出要“把人才隊伍作為智庫建設重點，實施中國特色新型智庫高端人才培養規劃”。要求“以完善組織形式和管理方式為重點”，“選好配強首席專家，建好專業研究團隊”。

著力培養人才是國有企業智庫的重要任務。近年來，國有企業智庫全面貫徹落實中央要求與公司戰略部署，踐行“企業第一資源，發展競爭之本”的人才理念，堅定不移走人才強企之路，以培養具備學術研究與管理咨詢能力的復合型人才為重點，為國有企業建設具有全球競爭力的世界一流企業提供堅強的人才保證和智力支持。

制定人才培養路徑，是落實人才隊伍建設的關鍵舉措，有助于國有企業智庫全體研究員明確自我提升的方向和方法，進一步觸發意識、提升技能、加強能力，加速培養成為專業研究領域的專家。

1 相關概念及理論基礎

1.1 國有企業智庫

智庫主要是指以公共政策為研究對象,以影響政府決策為研究目標,以公共利益為研究導向,以社會責任為研究準則的專業研究機構。中國智庫是國家“軟實力”和“話語權”的重要組成部分,對政府決策、企業發展、社會輿論與公共知識傳播具有深刻影響。

智庫分為政府智庫、高校智庫、社會智庫與企業智庫4類。而企業智庫又可進一步分為民辦企業智庫與國有企業智庫。其中國有企業智庫指“國有及國有控股企業興辦的產學研用緊密結合的新型智庫”。

1.2 國有企業智庫人才類別

智庫人才是智庫高質量發展的動力源泉，上海社會科學院智庫研究中心2019年發布的《中國智庫報告》中將支撐智庫建設的人才分為領軍人才、研究團隊和行政管理團隊3類，3類人才的結構配比和相應的激勵機制是智庫可持續發展的根本。截至2020年，智庫領軍人才大多集中在高校智庫與政府智庫，國有企業智庫發展時間較短，領軍人才大多依靠外部引進，大多數國有企業智庫將研究團隊作為現階段的培養重點，著重培養具備學術研究水平和咨詢服務能力的復合型人才。

1.3 人才培養路徑研究現狀

1.3.1 國外相關理論研究

20 世紀初，國外興起對企業員工培養體系的研究。“科學管理之父”泰勒1911年在《科學管理原理》一書中系統論述了企業開展員工培訓的必要性，企業要提高生產效率，改善產品質量，就必須重視對企業內部員工的培養。

從20 世紀50年代開始，國外人才培養理論研究有了突破性的發展，研究人員對企業人才培養的探討不再局限于員工專業技能的提升，還包括對個體成長規律和內在動機的關注，系統型培訓理論蓬勃發展。美國著名心里學家阿爾伯特·班杜拉于1952年提出社會學習理論，認為觀察學習是個體培養的重要方式。美國心理學家亞伯拉罕·哈洛德·馬斯洛于1968年提出了需求層次理論，認為設計的培訓內容和采取的培養方式必須結合個體特質來進行。同時期，著名學者博伊代爾對系統型培訓模式做了深入研究，認為培訓應被看成是從評價培訓需求到實施培訓的一系列連貫的步驟。

到了20 世紀90年代，企業人才培養理論研究進入全盛時期。英國著名經濟學家馬丁·所羅門1999年在《培訓戰略與實務》一書中詳細講解了企業在人才培養實踐過程中常用的7 種模式。2000年，美國著名人力資源管理學教授雷蒙德·A·諾伊出版《雇員培訓與開發》一書，詳細闡述了培訓的定義、培訓的體系構建、培訓課程的有效設計、素質模型以及培訓的實施流程。

1.3.2 國內相關理論研究

“人才培養路徑”這一概念在中國萌芽于20 世紀80年代，并于20 世紀90年代作為一個學術名詞正式進入學術界的視野。1998年教育部副部長周遠清在對人才培養路徑首次進行闡述，“人才培養路徑是為學生構建的知識、能力、素質結構，以及實現這種結構的方式。它從根本上規定了人才特征并集中地體現了教育思想和教育觀念”。1999年，龔怡祖教授指出，“所謂人才培養路徑，就是為實現培養目標（含培養規格）而釆取的培養過程的某種標準構造式樣和運行方式，它們在實踐中形成一定的風格或特征，具有明顯的系統性。

21 世紀后，研究者們開始注意強調人才培養理論的完整性和系統性，認識到培養路徑是一系列流程的科學整合，這些理論強調企業必須根據環境的變化不斷調整優化培養體系。2003年，中國人民大學彭劍鋒教授研究提出，企業構建科學培訓體系的兩個關鍵要素：組織戰略發展目標和員工的職業生涯設計。2005年，丁向陽教授在其出版的學術專著《人才競爭戰略》中提出，企業人才培養體系應當以受訓學員作為培訓課程體系的劃分對象，由多種類和多層次培訓構成。

綜上所示，企業人才培養主要是指承接組織發展戰略而采取的對特定人才進行培養的一系列活動的總和，制定人才培養路徑首先要明確培養目標，然后基于培養目標制定包含知識、能力、素質結構的培養方案，最后評估培養效果。

1.4 勝任力理論綜述

基于勝任力模型的人才培養研究一直是人力資源領域研究的熱點，勝任力模型體現了人才培養目標、建立了培養目標、培養方式與培養效果評估之間的聯系，有助于推動員工由適應崗位工作變為勝任崗位工作，對于組織績效和個人績效的提升更具有針對性和實用性，人才培養的顯性投資回報更易獲得體現和反饋。

勝任力概念最早由美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出，他認為與個體工作績效或生活中的重要成果直接相似或相聯系的知識、技能、能力、特質或動機就稱為勝任力。學術界公認的有代表性的勝任力模型有勝任力冰山模型與洋蔥模型。1974年麥克利蘭（David McClelland）提出能力素質“冰山模型”，將人員個體素質的劃分為“冰山以上部分”的知識經驗、專業技能，以及“冰山以下部分”的社會角色、自我形象、特質和動機。1991年美國學者博亞特茲(Richard Boyatzis)在冰山模型的基礎上提出了“洋蔥模型”，把勝任素質由內到外概括為層層包裹的結構，對人才能力進行了特質、素質、知識及技能4個維度的細分，越向外層，越易于培養和評價。

綜上所述，勝任力模型包括內在和外顯兩個維度，其中動機、價值觀等是勝任力的底層架構，與其累積的知識經驗、業務技能共同支撐著能力的提升。

圖1 人才培養路徑圖

2 制定R-A-C-E人才培養路徑

如前文所述，人才培養通常包括3個步驟，一是確定人才培養目標，即角色定位，二是制定人才培養方案，三是評估培養效果。本文基于勝任力模型開展國有企業智庫人才培養路徑研究，在傳統培養3 步法中新增能力診斷環節，構建國有企業智庫人才勝任力模型，形成包含角色定位（Role Positioning）、能力診斷（Ability Analyzing）、方案制定（Content Determination）、效果評估（Effectiveness Evaluation）4 個步驟的人才培養閉環路徑，如下圖所示：

2.1 角色定位

人才培養路徑的設計首先需要把握人才的角色定位。一般而言，智庫人才培養的需求影響因素主要來源于以下4個層面。

2.1.1 政策要求

中共中央辦公廳、國務院辦公廳2015年印發《關于加強中國特色新型智庫建設的意見》，總體目標中提到要重點建設一批具有較大影響力和國際知名度的高端智庫，造就一支堅持正確政治方向、德才兼備、富于創新精神的公共政策研究和決策咨詢隊伍，明確提出支持國有及國有控股企業興辦產學研用緊密結合的新型智庫，重點面向行業產業，圍繞國有企業改革、產業結構調整、產業發展規劃、產業技術方向、產業政策制定、重大工程項目等開展決策咨詢研究。

2.1.2 組織戰略

企業智庫人才培養需求除了受外部政策環境影響之外，還需要承接組織戰略，考慮組織文化、價值觀的要求。企業智庫大多依托大型國有企業成立，為上級組織提供政策性、前瞻性的研究和咨詢。因此企業智庫的的研究咨詢范疇通常由母公司所在行業決定，承接上級組織的戰略及系列規章制度。此外，管理者的理念與要求也會對智庫人才的培養產生重要影響。

2.1.3 崗位要求

不同層級、類型的崗位將對任職者有不同的能力要求。部分企業智庫分設研究崗和咨詢崗，研究類崗位更看重研究能力，而咨詢類崗位更看重項目交付能力，此外，同一崗位不同層級對于能力的要求也有一定的差異，從助理研究員到初中高級研究員，對能力的要求將逐步提高。

2.1.4 個人成長

人才成長具有一定普適性的規律，新員工可能會經歷新任期—在崗期—提升期3 個階段，不同階段對人才的培養方式存在差異，新任期的培養重點在于適應，包括價值觀的宣貫、搭建人際網絡、學習必備的專業知識。在崗期的培養重點在于履職，包括如何運用已有的知識和技能，在工作上取得一定的成績。提升期的培養重點在于為未來做準備，包括未來目標崗位所需的能力和理念。

根據人才培養的影響因素我們可以初步總結人才培養的角色定位。企業智庫的人才團隊應當是具備較高研究水平和咨詢服務能力的，能為政府提供政策建議，為行業提供研究咨詢，為公司提供決策支撐的復合型人才。

2.2 能力診斷

能力診斷包含兩個步驟，一是搭建適用于國有企業智庫研究人才的勝任力模型，二是基于此模型是開展個人勝任力匹配，得到人才勝任力評價結果。

2.2.1 構建人才勝任力模型

如前文所述，動機、價值觀等特質是勝任力的底層架構，與其累積的知識經驗、業務技能共同支撐著能力的提升。基于人才培養的特質、知識、能力3大要素和國有企業智庫的人才角色定位，構建了如表1 所示的國有企業智庫通用勝任力模型：

表1 國有企業智庫復合型人才勝任力模型

特質、知識、能力3個模塊的具體內涵如下：

（1）特質

特質包括價值觀和動機。其中價值觀是基于人的一定的思維感官之上而作出的認知、理解、判斷或抉擇，例如愛崗敬業、廉潔從業、誠信友善等。動機是激發和維持有機體的行動，并將使行動導向某一目標的心理傾向或內部驅力，包括對成就、權力、親和的需求。

（2）知識

知識分為顯性知識和隱性知識，顯性知識是指是能夠用嚴格的數據、科學公式、公理、文字等符號表達出來，易于存儲、交流和共享的知識，包括通用基礎知識與專業理論知識，一般可以通過自主學習獲取。隱性知識是指高度個性化的、難以格式化的非編碼型知識，是在實踐層面的即時性的經驗性知識，通常表現為業務技能和實踐經驗，一般通過“人到人”的方式進行共享和傳播。

（3）能力

能力包括通用基本能力、學術研究能力和咨詢服務能力。其中通用基本能力貫穿整個研究咨詢業務，是智庫研究人才的基本功，包括信息搜尋能力、調查分析能力和邏輯思考能力。研究能力側重于分析問題和解釋問題，通?；卮鸬氖恰笆鞘裁础焙汀盀槭裁础?，而咨詢能力則側重于解決問題，回答“怎么做”。研究能力包括發現問題能力、創新思維能力、前瞻預測能力等。咨詢能力主要包括系統思維能力、項目管理能力、團隊合作能力、人際溝通能力、計劃執行能力、表達展示能力等。

2.2.2 人才勝任力匹配分析

勝任力匹配分析指的是崗位勝任力力要求與被培養者的實際情況之間的匹配程度分析。不同智庫可根據實際情況設計定制化的人才勝任力模型，開展勝任力匹配分析。每個具體的被培養人根據對應的勝任力自查表，分析自身的能力現狀，為后續培養方案的個性化設計提供依據。

基于組織社會化和個人與組織匹配視角，勝任力自查表需以目標崗級崗位要求為標準，按照特質、知識、能力3 個維度開展勝任力匹配分析，其中特質、知識、能力的評估方法包括定量評價和定性評價。

2.3 方案制定

人才培養的方案制定是在能力診斷的基礎上，根據勝任力匹配結果，為被培養者量身定制培養方案，培養方案中應當包括人才培養模式的選擇和培養內容的確定。

2.3.1 人才培養模式

人才培養模式是指為了實現某種人才培養目標而采取的一系列方法和手段，通常分為以下3類：

（1）在與他人互動中培養

此類培養方式主要通過團隊的有效反饋與教練式輔導兩種方式發揮作用。其中，有效的反饋是指向別人講出自己對工作績效或者工作相關行為的觀察意見，目的在于認可其良好的工作表現，或者是給出如何改善工作的建議。教練式輔導則是常見的新員工培養方式，輔導過程中教練所扮演的角色通常包括績效的建議者、建立關系的中介、工作經歷的優化器、事業的支持者等等。

（2）在學習活動中培養

此類培養方式通常需要先構建知識體系，作為學習活動的指引。知識體系通常根據業務體系設計，體現該業務領域所需具備的專業知識，其構建過程一般從宏觀到微觀，從基礎層次到高級層次，且各知識模塊都是互相聯系、互相協調的。此外，還需設計混合式培訓項目，培訓是推動知識體系落地的重要手段，主要發揮著持續提供養分的作用，大量的知識學習、理念學習，如崗位必備技能、行業趨勢、政策法規、公司價值觀、先進企業實踐等內容都可以以培訓作為主要的學習形式。

（3）在崗位實踐中培養

崗位實踐中的培養包括輪崗實踐與項目實踐兩種方式。國有企業智庫研究團隊的崗位可以劃分為顧問型角色、協調型角色、運營型角色3 類，輪崗實踐有利于研究員強化業務整體認識。項目實踐是指在工作現場內，以研究項目為對象，以被培養者獨自完成工作任務為目標進行的在崗訓練，有助于在互動中發現工作操作中的不足、不合理之處，共同改善。

2.3.2 人才培養方案

（1）培養對象分類

考慮到知識和特質是形成能力的前提條件，我們去掉了能力匹配但知識水平不匹配或是特質不匹配的3種情況，將智庫人才分為5類，分別對應不同的特質、知識、能力的匹配情況，如表2所示：

表2 國有企業智庫復合型人才分類

（2）培養方案制定

培養方案的制定中最關鍵的是培養模式的選擇和培養內容的確定。培養內容根據勝任力模型中的二級維度、三級維度匹配情況制定，培養模式則根據勝任力模型中的一級指標匹配情況確定。

如前文所述，特質是勝任力模型中最首要但卻最忽視的一部分，通常在與他人的互動中潛移默化地養成，而知識是構建能力的基石，主要通過學習活動獲取，能力是勝任力最終呈現的結果，在崗位實踐中培養和檢驗。本文按照觸發意識、提升技能、加強能力的培養目的，制定了如表3所示的各類人才的培養方案：

表3 國有企業智庫復合型人才培養方案

2.4 效果評估

人才培養效果評估是人才培養競賽（RACE）路徑的最后一步，也是人才培養“螺旋式上升”的第一步。培養效果的評估方法包括定量評價與定性評價，定量評價包括學分制、認證制與專業測評。定性評價包括行為面試、心理測驗、問卷調研、情景模擬等方法。針對特質類的培養的效果評估主要采用定性評價，針對顯性知識類評估包括學分制與專業測評，針對隱性知識的評估方式包括認證制與定性評價，針對能力培養的評估方式包括專業測評與定性評價。

3 RACE路徑的應用-南網能源院

3.1 角色定位

南網能源院承接南方電網公司戰略，努力創建具有行業影響力的世界一流能源智庫，成為能源全價值鏈智力服務提供商，堅持為政府提供政策建議，為行業提供研究咨詢，為南方電網公司提供共享服務的企業宗旨，貫徹落實南方電網公司團隊理念：“人才隊伍要矢志愛國奉獻、勇于創新創造；員工隊伍要愛崗敬業、精益求精、協作共進、創業創效、廉潔從業”，堅定不移走人才強企之路，以培養高素質、專業化、創新型人才為重點。因此，南網能源院的人才定位應當是具備較高職業素養的高素質、專業化、創新型人才。

3.2 能力診斷

根據南方能源院的人才角色定位，制定了如表4 所示的勝任力自查表，研究員可以按照自身的層級，參照專家勝任力自查表，分析自身勝任力與角色定位要求的勝任力之間的差距。為后續培養方案的確定提供依據。不同層級的研究員評分標準不同，初級研究員、中級研究員、高級研究員、專家的能力匹配及格線按照滿分值的60%、70%、80%、90%設定。

表4 勝任力自查表

3.3 方案制定

以特質、知識、能力均不匹配的1 類研究員為例，設計涵蓋3種模式的培養方案。

3.3.1 在與他人互動中培養

（1）組建團隊小組

各專業研究所根據業務領域，劃分多個研究團隊，每個研究員根據個人特長和意愿選擇合適的研究團隊，以團隊合作的形式開展研究咨詢工作。以企管所為例，可劃分為企業發展規劃與企業運營管理兩個研究團隊，并在此基礎上細分，包括戰略規劃、人力資源、市場營銷、運營管理、企業理論5 大專業小組與14 個研究方向。各小組或團隊視工作需求不定期開展研討會，定期組織小組會，適當加強與培養對象的溝通交流。（表5）

表5 研究團隊分類

（2）“師帶徒”

建立師帶徒機制、以師徒協議為基礎，為需要輔導的研究員確定一位師傅作為領路人，簽訂師徒合同，規定培養目標、制定培養計劃，明確雙方的責任、義務。師傅協助研究員完成崗位學習培訓，熟悉崗位工作職責、規章制度、業務流程，并在具體項目任務中予以指導，傳授項目管理技巧、研究理論和方法等。

3.3.2 在學習活動中培養

（1）構建知識體系

建立健全知識體系，收集來自員工、公司系統和外部行業的知識，進行確認、積累、整合、分享和應用推廣，使分散知識集成化、隱性知識顯性化。利用知識管理信息平臺，建立完整的學習分享操作流程，包括內容選擇、過程管理、資料歸檔、知識考核等環節，積累核心競爭力。以企業管理研究所的發展規劃方向為例，根據業務分類搭建如表6所示的知識體系：

表6 南網能源院企業管理研究所知識體系

（2）設計混合式培訓項目

截至2020年底，院內混合式培訓項目形式包括脫產集中培訓與院內專題培訓，其中脫產培訓主要包括新員工的“遠航者訓練營”，黨員的理想信念體驗式培訓與管理層的領導力培訓，院內專題培訓包括“能源大講堂”、招投標培訓、項目質量管理培訓等。未來應進一步拓展行動學習、模擬分析等實操課程。

3.3.3 在崗位實踐中培養

（1）設計輪崗方案

輪崗形式主要包括生產跟班、業務跟班與院內輪崗。生產跟班是指赴一線生產單位，如換流站開展跟班，了解一線生產實踐。業務跟班是指赴系統內外業務相關單位開展跟班，如省電網公司企管部、營銷部、規劃中心等。院內輪崗是指研究員選擇部分職能部門輪崗，了解能源院職能管理業務運作模式,參與各職能部門具體管理實踐，為課題研究奠定基礎。

（2）開展項目實踐

鼓勵和支持研究人員積極參與國家部委與行業機構的重點項目，引導在更高層面鍛煉項目攻關能力。建立人才發展與重大項目聯動機制，各所、中心在重大項目中，同步謀劃、推進、評估人才發展，確保項目成果有“人才發展”成果的體現。

3.4 效果評估

采用定性評價與定量評價相結合的方式評價人才培養效果，其中職業素養的評價以問卷調研的形式線上開展，包括自評與互評兩個模塊。知識和能力的培養效果可采用定量評價的打分制，以結果為導向從知識產權、項目成果、獲獎成果、人才發展4個模塊進行打分，科學設定各模塊評分細則，確保個人積分橫向可比。

4 結論與展望

國有企業智庫以政策研究為主業，為行業提供研究咨詢，為企業提供決策咨詢，其競爭力在一定程度上取決于是否擁有一個知識結構合理、特質能力穩定的優秀人才團隊，制定科學合理的人才培養路徑是國有企業智庫加強人才隊伍建設的必經之路。

本文聚焦于國有企業智庫復合型人才培養，提出了基于勝任力模型的國有企業智庫R-A-C-E 人才培養路徑，并設計了一套適合南方電網能源發展研究院的人才培養路徑，有助于南網能源院研究員加速培養成為專業領域的專家，但在應用過程中也發現了一些實施難點，未來需進一步優化完善。

一是構建與培養目標相適應的人才勝任力模型。勝任力模型的構建要滿足國家政策、組織戰略與工作崗位要求，符合人才成長規律，從而提升人才培養的針對性和成效。需要注意的是，勝任力模型不是一成不變的，例如當企業進行戰略轉型時，可能會促使業務模塊和業務重點發生變化，甚至會導致組織架構和崗位發生調整，這些都會對人才培養產生新的要求。

二是堅持定性與定量相結合的評價方法。特質、知識與能力分別適用于不同類型的評價方法，在能力診斷與培訓效果評估環節切忌片面追求定量評價。針對特質、隱性知識等難以測量的素質應當以定性評價為主，對于顯性知識可以完全采用定性評價。

三是制定個性化的人才培養方案。培養方案的選擇要根據培養內容進行匹配，而培養內容的確定建立在能力診斷的基礎上。根據個人能力診斷結果，可以初步將人才進行分類，以觸發意識、提升技能、加強能力為導向制定個性化的人才培養方案。