洞察之眼

陳春花（北大國發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長）：管理與經(jīng)營之選

管理分配的是責(zé)任，而非權(quán)力。管理必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分，成為一個等邊三角形，即等邊分配原則。管理出問題，幾乎都是因為三者不對等。

管理分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權(quán)力。必須明確的是，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。比如：如果完成績效的責(zé)任是分公司最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但現(xiàn)實中常常不是這樣。

我建議大家做兩個重要的觀察：

第一，公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會？是總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，還是分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理？和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人最有權(quán)做決定，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去的。

第二，公司頭銜的設(shè)計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。企業(yè)又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務(wù)？彼此見面一打招呼，距離就拉開了。沒有基于責(zé)任分配，管理效力自然大打折扣。

管理和經(jīng)營是企業(yè)的兩個面。其中含有兩個重要認(rèn)識：

第一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定。經(jīng)營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。從這個意義上講，經(jīng)營是第一位的，管理是第二位的。通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應(yīng)規(guī)模化和成本管理；一分價錢一分貨經(jīng)營，對應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營對應(yīng)流程管理；定制化經(jīng)營對應(yīng)柔性化管理等。

第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。一個公司的管理能力大于經(jīng)營能力，常常意味著虧損。這就是有的公司制度健全、文化理念先進(jìn)、人才優(yōu)秀，但經(jīng)營就是不景氣的原因。雖然你很懂管理，但管理觀有問題。

不妨看看，公司中最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營還是在做管理；內(nèi)部會議多，還是外部會議多。如果內(nèi)部會議多，每天看到的都是下屬，那么管理就大過經(jīng)營。

杰克·韋爾奇曾說：不好的管理者，上午最重要的時間都在開內(nèi)部會議，下午不重要的時間見客戶；好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶，下午盡量少的時間開內(nèi)部會議。

從時間分配上就能看出一個企業(yè)是經(jīng)營大，還是管理大。

王亞軍（龍湖集團(tuán)原首席戰(zhàn)略官）：用好“概念”這把雙刃劍

概念能力是人類應(yīng)對復(fù)雜性的一種獨特能力，可以對各種表象的本質(zhì)進(jìn)行歸納和概括，幫助我們理解并解決大量個體問題。概念讓人與人之間的溝通更有效率。組織中的高管需要解決的全局性問題，其復(fù)雜程度要高于很多一線具體問題，因此必須具有很強(qiáng)的概念能力，才能找出現(xiàn)象背后的本質(zhì)和解決問題的方案。

但是，概念是把雙刃劍，用得好會讓組織高效實現(xiàn)目標(biāo)，用得不好，輕則浪費時間和成本，重則貽誤戰(zhàn)機(jī)、失去人心。

●要成就組織而不是成就個人

有的高管，特別是新高管，為了在一把手面前證明自己，有意無意照搬其他企業(yè)使用過的打法，或者引入當(dāng)下流行的管理概念，但是對背后各種假設(shè)和關(guān)鍵點并沒有深入理解。

憑著會講故事可以說服決策者，但是因為并不理解組織面對的真實情況，會在實踐中出現(xiàn)很多問題，最后也許恢復(fù)原來的做法，造成決策“拉抽屜”的情況。這種情況就是“發(fā)心”不正，不是為了真正解決問題。從企業(yè)長期視角來看，只有“誠心正意”，才能打造出好企業(yè)。

●要對概念有深入的理解

有的企業(yè)想要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，所以成立企業(yè)大學(xué)。其實，學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)的是在工作場景中的學(xué)習(xí)，讓學(xué)習(xí)融入工作。設(shè)立企業(yè)大學(xué)容易讓員工認(rèn)為學(xué)習(xí)需要特定的場所和課程，反而弱化從實踐中學(xué)習(xí)、從學(xué)習(xí)中實踐的道理，與當(dāng)初建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的初衷南轅北轍。

●概念不能過度抽象

過度抽象的概念無法解決問題，還會造成用概念解釋概念但就是不接地氣的情況。概念每抽象一層，就會失去更多具體細(xì)節(jié)，所以過分抽象的概念容易傳播，但很難應(yīng)用。

●過度借助類比來理解概念，容易得出錯誤的認(rèn)識

PDP性格測試模型將人分為五種類型：支配型、外向型、耐心型、精確型、整合型。為了讓這五種類型更容易理解，把個性特質(zhì)形象化為老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹、變色龍。這種形象化的本意是讓個人和團(tuán)隊更好地理解自己和他人，主動調(diào)整協(xié)作界面，從而提高團(tuán)隊協(xié)同能力。

但是，因為用了動物做類比，反而更容易讓人固守角色，而不是選擇主動改變，與同事更好地磨合。因此，對于組織內(nèi)外的各種概念，我們應(yīng)該既理解其價值，也要小心其陷阱，穿透到頂層概念之下，才不會在一些空洞的概念上浪費時間。