重新定義數字化關鍵績效指標

馬同華

人力資源數字化戰略是企業數字化戰略的延伸，在搭建企業人力資源數字化戰略模型時，首先要建立人力資源數據庫。可見，數據庫的建立是多么重要，數據庫是績效考核體系的重要組成部分，是評估組織和個人關鍵績效指標的可測量數據，是績效考核KPI由定性考核轉向定量考核的重要依據。在企業績效考核中，有必要重新定義數字化關鍵績效指標。

關鍵績效指標與數字化關鍵績效指標

績效就是指業績和效果，績效考核促進了績效，使業績得以提升，效果得以改善。在企業的績效考核指標體系中，有兩個重要的績效指標組成，一個是定量指標，一個是定性指標，定量指標體現的是被考核者的管理能力，定性指標體現的是被考核者的領導智慧。績效指標就是指用以評估組織、部門或個人工作業績的關鍵要素，是建立績效指標庫的基礎，我們在實際績效考核中，一般會識別被考核者的關鍵績效指標，又稱KPI，以便集中精力評判被考核者關鍵績效的完成情況，并加以改善。

企業績效指標的設計是一個逐步完善的過程，績效指標的設定確立了員工績效考核的內容和標準，是績效輔導、績效考核、績效面談及績效改進的重要依據。隨著績效考核在企業應用越來越精進，績效指標的設定也越來越趨向數字化，與戰略目標的關聯程度越來越高。數字化關鍵績效指標是指在關鍵績效指標評估過程中均可用數字測量值進行有效評估的績效指標，數字化關鍵績效指標不僅可以識別某一階段組織績效偏差，還可以支持組織在數字化戰略中所取得的進步，以及企業數字化業務方面的成果及改善程度。

建立數字化關鍵績效指標體系

人力資源數字化已經是數字化時代的大趨勢，績效管理也是在這種趨勢下開啟數字化的，沒有人力資源的數字化，就沒有企業管理的數字化，管理效率提升的這個數字化關鍵績效指標就無從評價。打造數字化的人力資源管理系統，建立數字化的績效指標體系是企業數字化建設的首要任務。

原來的關鍵績效指標是通過銷售、利潤、產品、供應鏈、客戶服務等產供銷研方面的目標來評估公司當前業務模式下的績效結果。然而數字化時代的績效指標已經發生了質和量的變化，直接考核實現結果的指標已變得不能代表績效管理的意圖，沒有分析改善的關鍵績效指標等于沒有績效指標，例如門店的機器人除了歡迎接待進店客戶功能外，可能包含著進店客戶信息的識別和收集，告訴我們進店客戶中新客戶與老客戶比，并對接單交易進行數字化儲存，進而知道每月進店客戶成交比，這是企業業務數字化的場景，這里面原來只考核進店客戶數的指標，可能改變成進店成交客戶數指標。

另外，原先考核的關鍵績效指標對企業戰略目標的支撐，是原始的、直接的和平面的，考核的是戰略實現的實時數據，比如銷售指標之一的銷售額達成率，但在數字化關鍵績效指標中，這個關鍵績效指標就可能要改成銷售額增長率，由總量指標變成了增量指標，評估的是新的數字化商業模式下產生的新的收入結果，這些數字化關鍵績效指標應該反映不同于實物資產的增長收入、市場份額和利潤貢獻指標，這些基于數字化的新收入來源應與非增長收入分開評估，以評估它們如何影響戰略目標。

數字化關鍵績效指標的應用

盡管很多公司正在進行數字化轉型，但卻只有不到一半的企業具有衡量數字化成果的關鍵績效指標。企業實現數字化，是希望通過對組織、人員、流程的優化，產生清晰、透明、即時的數據，為管理者提供判斷決策依據，培養其覺察企業經營問題的能力和經營管理能力，從而把企業的核心數據、技術工藝、客戶信息、商業機密等資源留在企業里，而不是留在個別關鍵管理人員的頭腦里。如何把個別關鍵管理人員頭腦里不愿意標準化的核心技術工藝，變成企業檔案中的技術工藝標準？解決這些難點，就是加強企業數字化人力資源管理的建設，這其中人才管理的痛點是數據，數字化的關鍵績效指標在人才管理中非常重要。

有一種數字化關鍵績效指標在應用中是永久指標，比如計劃完成率、品質合格率、客戶滿意度等指標，是否數字化，指標可不變，連100%的目標也不用改，但也有人會說，品質合格率和客戶滿意度怎么能達到100%？所以有的企業定目標是根據自己企業實際數據來定的，較好的情況是目標可能比實際的高那么一點。嚴格來講，類似這三個指標的目標都應該是100%，我們定的目標才符合企業發展要求，當目前做不到100%時，我們在定義考核評價標準時，可以設定達到多少以上計滿分，比如品質合格率考核目標定100%，定義評價標準是99.6%計系數1，99.6%—99.8%計系數1.1，99.9%—100%計系數1.2。

還有一種數字化關鍵績效指標在應用中是發展指標，比如銷售額、利潤額、回款額等指標，也可以認為是銷售增長率、利潤增長率、回款增長率指標，當企業戰略目標確定后，發展指標的績效考核表達的就是增長率，且增長率是企業戰略意圖的體現，作為承接發展指標目標的組織，沒有與企業討價還價的機會，有的只是如何進行戰略分解才能達成企業戰略目標。

數字化關鍵績效指標在應用中還有從內外來區分的指標，總的來講，上面這些指標都是內控指標，就是主導權在內部流程，還有一種指標其主導權在外部流程中，比如渠道銷售增長率、老客戶銷售貢獻率、新客戶銷售貢獻率，這些是要與客戶溝通互動后才能確定的指標，且在數字化過程中，可能使客戶出現不安全感而影響數字化進程，具體表現在客戶利潤毛利率這些核心指標上，這就需要找到績效考核的“平衡點”，最大限度提高經銷商的安全感和積極性，以抵消數字化帶來的風險。

例如：“通過實現2022年對ABC數字化的目標，我們將從這些業務和財務指標的X的增長中受益。”要注意，不要將你的業務過度數字化。通過數字化渠道塞進過多的客戶互動可能會造成負面影響。期望所有銷售通過數字化銷售渠道將會使一些客戶感到不安，并且不太可能有機會得到優質的參與度。企業應該確定數字化數量對客戶和員工來說理想的“平衡點”，這樣才能抵消全數字化帶來的風險。

數字化關鍵績效指標是伴隨著數字化戰略而生的，目的就是要了解自己在哪里賺錢或者在哪里改進現有的業務模式。所以，我們在重新定義數字化關鍵績效指標時，要建立企業數字化建設綱要，將數字化關鍵績效指標納入企業績效管理制度，由此，應加大力度培育企業數字化管理人才，促進企業數字化水平提升。

作者 千年舟新材科技集團股份有限公司 副總裁