愛上工作：工作重塑的魔力

孟亮 陳曉蝶

李敏（化名）就職于國(guó)內(nèi)一家領(lǐng)先的智慧零售公司，作為人力資源管理中心的一名經(jīng)理，她需要統(tǒng)籌各個(gè)業(yè)務(wù)部門的人力資源管理工作。在同事看來，已經(jīng)在公司效力接近十年的她，是一名不折不扣的“人力資源專家”，未來發(fā)展?jié)摿o限。不過，李敏的內(nèi)心卻在備受煎熬。

由于公司正處于高速發(fā)展期，各個(gè)事業(yè)部都亟須吸納人才，現(xiàn)有的人才招聘系統(tǒng)并不能滿足公司對(duì)于人才的巨大需求。李敏迫切地想要提升招聘的效率，但改造招聘系統(tǒng)是一項(xiàng)前所未有的大工程，會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間與精力。她日常的工作已經(jīng)非常煩瑣，人力資源的六大板塊都需要她統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，哪還有多余的時(shí)間、精力讓她去協(xié)調(diào)。

李敏感覺自己已經(jīng)看到了工作中那個(gè)想進(jìn)入的中心區(qū)域，但自己身處日常事務(wù)的漩渦當(dāng)中無法脫身，這種狀態(tài)讓她難以全神貫注地投入到工作中，以往完成工作帶給她的滿足感與成就感也大幅下降。

工作重塑的緣起

美國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)議會(huì)（The Conference Board）近年來開展過一項(xiàng)針對(duì)工作滿意度的調(diào)查，調(diào)查對(duì)象覆蓋美國(guó)5000個(gè)家庭。在被調(diào)查者中，只有45%的人表示對(duì)自己的工作很滿意，類似的情況也出現(xiàn)在中國(guó)。2018年，蓋洛普發(fā)布的《全球理想工作簡(jiǎn)報(bào)》中顯示，中國(guó)的上班族普遍認(rèn)為自己從事的工作缺乏意義，這在很大程度上降低了工作滿意度。工作滿意度低的原因多種多樣，面對(duì)不滿意的工作，一些人可能會(huì)選擇尋找新工作，另一些人則可能會(huì)出于種種原因，繼續(xù)從事自己并不滿意的工作。不過，他們不再全身心地投入到工作中，而是想方設(shè)法地“摸魚”、消極怠工——無論是哪一種結(jié)果，都會(huì)給組織帶來不可估量的損失。

學(xué)者們發(fā)現(xiàn)，面對(duì)員工對(duì)工作的不滿意，“工作重塑”可以提供行之有效的解決方案。耶魯大學(xué)心理學(xué)家Amy Wrzesniewski和密歇根大學(xué)組織行為學(xué)教授Jane E. Dutton在2001年發(fā)表的一篇論文中，首次提出工作重塑的概念。在這項(xiàng)研究中，學(xué)者們?cè)L談了一所著名醫(yī)院的清潔工作者。雖然從事相同的工作，但是這些清潔工中有人非常喜歡自己的工作，其他人則不喜歡。

不喜歡自己工作的清潔工在描述其工作時(shí)，就像是機(jī)器在讀一份工作說明那樣，只介紹了自己被要求完成的任務(wù)，例如擦拭地板、打掃灰塵、拖地之類。他們認(rèn)為自己從事的工作要求的技能很低，人們不會(huì)注意到他們。

喜歡自身工作的清潔工在描述其工作時(shí)，介紹了很多與病人和來訪者互動(dòng)的細(xì)節(jié)，并且認(rèn)為自己的工作很有價(jià)值。這些清潔工稱自己為 “治療師”，并且會(huì)主動(dòng)尋找任務(wù)來支持自己的頭銜——比如花更多的時(shí)間陪伴孤獨(dú)的病人，或者定期更換病房墻上的照片，讓病人感覺更舒適。在很多情況下，他們還會(huì)把病人或家屬想象成自己的親人，從而考慮如何更好地照顧他們。所有人都明白，這些額外承擔(dān)的工作并不是他們的工作職責(zé)所在。當(dāng)被問到為什么要這樣做時(shí)，他們談到了自己心中的一種期許：患者不一定會(huì)意識(shí)到他們所處的環(huán)境是怎樣的，也許治療環(huán)境發(fā)生的一些細(xì)微變化可以在無形中加快他們的康復(fù)進(jìn)程。為了在平凡工作中更多地找到意義，這些在醫(yī)院工作的清潔工重新界定了自己的工作邊界和內(nèi)容。他們的所作所為，被學(xué)者們定義為工作重塑。

總的來說，工作重塑指的是員工主動(dòng)開展的對(duì)于自身工作內(nèi)容、工作要求和資源的重新建構(gòu)。通過重塑自身工作環(huán)境，員工得以讓原本的工作更符合個(gè)人的目標(biāo)導(dǎo)向、動(dòng)機(jī)與特長(zhǎng)，并從根本上改變工作任務(wù)、關(guān)系以及個(gè)人對(duì)工作的看法。工作重塑是員工自下而上自愿對(duì)工作角色、任務(wù)或者自身認(rèn)知做出的永久或半永久性的改變，在工作場(chǎng)景中十分普遍。

例如，高校應(yīng)屆畢業(yè)生可能會(huì)在實(shí)習(xí)過程中完成工作職責(zé)之外的任務(wù)來擴(kuò)展自己的技能，在新的工作領(lǐng)域獲取經(jīng)驗(yàn)，從而為將來從事會(huì)計(jì)工作做準(zhǔn)備；經(jīng)理將部分管理職責(zé)授權(quán)給下屬，從而更專注于制訂核心工作計(jì)劃；裝配線上的操作工在工作中靈活性非常小，但仍可能改變自身認(rèn)知模式，降低負(fù)面工作事件的影響——這些行為都屬于工作重塑的范疇。

工作重塑的魔力

很多學(xué)者都會(huì)在企業(yè)開展調(diào)研，或者是出于自身學(xué)術(shù)研究的需要，或者是受到委托、為企業(yè)提供管理咨詢。開展調(diào)研之前學(xué)者心中會(huì)有一些預(yù)設(shè)，實(shí)際的調(diào)研結(jié)果卻經(jīng)常會(huì)打破其預(yù)設(shè)，讓學(xué)者對(duì)工作產(chǎn)生全新的認(rèn)識(shí)。

一位學(xué)者曾經(jīng)詢問一名倉(cāng)庫(kù)管理員他最擅長(zhǎng)的是什么，得到的答復(fù)是：他最引以為傲的是在公眾面前出色的演講能力，盡管他的工作并不需要太多說話的技巧。類似地，當(dāng)詢問一名客服人員她的理想工作狀態(tài)時(shí)，她可能會(huì)說她最期待在工作中遇到有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，從而提升靈活解決問題的能力。遺憾的是，她面臨的工作內(nèi)容可能大多是循規(guī)蹈矩的，并沒有太多機(jī)會(huì)讓她發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

學(xué)者們逐漸意識(shí)到，在工作中每個(gè)人都有不同的優(yōu)勢(shì)與熱愛，對(duì)企業(yè)來說，很難為每名員工設(shè)計(jì)出最完美的工作。工作設(shè)計(jì)指的是管理者為員工設(shè)計(jì)的正式的工作任務(wù)以及工作關(guān)系等。在傳統(tǒng)觀念中，一項(xiàng)工作是由管理者制定并明確在員工的崗位說明書中的，一旦設(shè)計(jì)出來就很少改變。工作重塑的概念提出之后，學(xué)者和管理者意識(shí)到，工作設(shè)計(jì)不應(yīng)當(dāng)是一成不變的。如果允許員工對(duì)工作進(jìn)行重塑，隨著時(shí)間的推演，工作設(shè)計(jì)會(huì)變得越來越適合員工的特性以及知識(shí)經(jīng)驗(yàn)上的發(fā)展。

例如，前文提到的倉(cāng)庫(kù)管理員可能會(huì)主動(dòng)承擔(dān)培訓(xùn)其他員工的職責(zé)，從而讓自身的優(yōu)勢(shì)得以展現(xiàn)。與此類似，盡管并非自己職責(zé)所在，人事部門的員工可能會(huì)尋求與技術(shù)部門人員進(jìn)行更多的互動(dòng)，從而提升自己的技術(shù)能力。值得注意的是，工作重塑理論并沒有削弱管理者自上而下進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的重要性。工作重塑與工作設(shè)計(jì)是相輔相成的，前者側(cè)重于強(qiáng)調(diào)員工擁有優(yōu)化自身工作設(shè)計(jì)的機(jī)會(huì)與潛能。

工作重塑的出發(fā)點(diǎn)是讓員工通過對(duì)自己的工作進(jìn)行細(xì)微而有意義的改變，在工作中達(dá)到更理想的職業(yè)狀態(tài)，進(jìn)而提升工作中的幸福感和滿意度。大量的研究顯示，通過對(duì)工作角色進(jìn)行簡(jiǎn)單而有效的調(diào)整，員工可以把自身的關(guān)注點(diǎn)更多地放在工作的積極層面，而不是其他消極層面。

從認(rèn)知角度看，通過轉(zhuǎn)變看待工作的方式，員工將增強(qiáng)對(duì)工作意義的感知和對(duì)工作的認(rèn)同感，并顯著提高在工作中應(yīng)對(duì)復(fù)雜狀況的能力。能夠進(jìn)行工作重塑的員工也會(huì)覺得自己被雇主更加尊重、信任和欣賞，這會(huì)進(jìn)一步提升員工的幸福感、工作滿意度和成就感。

工作重塑除了能為員工帶來更好的工作體驗(yàn)，也為組織帶來了很多潛在收益。舉例來說，假如員工調(diào)整他們的角色，從而增加與不同部門或同事的協(xié)作，這種積極的互動(dòng)會(huì)促進(jìn)跨團(tuán)隊(duì)的合作，有助于創(chuàng)設(shè)一個(gè)快樂而健康的工作環(huán)境。員工幸福感、工作滿意度和成就感的提升對(duì)雇主來說也是一種收益。

研究表明，相比在工作中不快樂的員工，快樂員工的工作效率提升了12%。除此之外，員工主動(dòng)進(jìn)行工作重塑的行為在本質(zhì)上是具有創(chuàng)新性的，在組織層面上看，這促進(jìn)了組織的靈活性和適應(yīng)性。在日益動(dòng)態(tài)和全球化的商業(yè)環(huán)境中，這可以助力于企業(yè)級(jí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。雖然工作重塑的理論和方法提出的時(shí)間并不長(zhǎng)，學(xué)者們從在財(cái)富五百?gòu)?qiáng)企業(yè)到小型非營(yíng)利組織開展的一系列研究中發(fā)現(xiàn)，嘗試工作重塑的員工往往會(huì)更加投入工作，對(duì)工作生活更為滿意，從而在工作中取得更高的績(jī)效。對(duì)于企業(yè)來說，工作重塑還是一種很容易實(shí)施的方法，所需的成本很低甚至是完全免費(fèi)的。如果可以有效地推動(dòng)和實(shí)施，工作重塑是雇主賦予員工權(quán)力并讓他們的職業(yè)生活更有意義和更愉快的最好方式之一。

總結(jié)來看，對(duì)于那些希望采用支持性的工作環(huán)境，培養(yǎng)健康、敬業(yè)雇員的雇主來說，工作重塑是值得推廣的舉措。

工作重塑的方法

在日常的工作生活中，企業(yè)雇員對(duì)自身工作進(jìn)行重塑的方式是多種多樣的。一項(xiàng)在服務(wù)業(yè)開展的研究發(fā)現(xiàn)，服務(wù)業(yè)的從業(yè)人員會(huì)主動(dòng)采用四種方法進(jìn)行工作重塑，從而讓工作變得更有意義，這四種方法分別是：

擴(kuò)展工作角色，例如一位理發(fā)師會(huì)向其顧客講解護(hù)理頭發(fā)的方法；

為特定顧客提供定制的服務(wù)，例如面對(duì)一位極度焦慮的患者，牙醫(yī)會(huì)詳細(xì)介紹她的操作流程并提前告知患者接下來的治療方案；

避免服務(wù)不喜歡的顧客，例如一位理發(fā)師可能拒絕為一位合不來的顧客提供服務(wù)；

選擇有意義的環(huán)境來完成工作，例如一名私人健身教練選擇偶爾在其他場(chǎng)所授課。

當(dāng)現(xiàn)實(shí)工作狀態(tài)與理想情況不符時(shí)，有研究發(fā)現(xiàn)員工會(huì)采用三種工作重塑的方法：

第一種方法是花更多的注意力、時(shí)間和精力在自己熱愛的工作任務(wù)中，例如一位之前渴望成為律師的人力資源經(jīng)理會(huì)試圖找到自身興趣與當(dāng)前工作的結(jié)合點(diǎn)，可能會(huì)花很多時(shí)間研究勞動(dòng)法。

第二種方法是做一些與個(gè)人的興趣相關(guān)的額外工作，例如一位醫(yī)生自愿去培訓(xùn)更多的實(shí)習(xí)醫(yī)生，從而滿足自身對(duì)于傳道授業(yè)解惑的熱愛。

第三種方法是重構(gòu)工作的社會(huì)價(jià)值，與自身的熱愛相匹配，例如一位客服代表會(huì)把處理顧客投訴的煩瑣、耗竭性工作視為幫助和治愈他人。

同時(shí)，學(xué)者們認(rèn)為有三種可行的方式可以有效幫助人們?cè)诠ぷ髦械慕巧玫貙?shí)現(xiàn)工作與人的匹配。這三種方式分別是任務(wù)重塑、關(guān)系重塑和認(rèn)知重塑。

任務(wù)重塑，指的是對(duì)自身正式工作描述中規(guī)定的職責(zé)進(jìn)行增加或刪減、更改或替代。例如，為了保持對(duì)自身工作的熱愛，一位廚師可能不僅要會(huì)烹飪食物，還要學(xué)會(huì)精美的擺盤，以期在最大限度上提升顧客的就餐體驗(yàn)。

關(guān)系重塑，指的是員工改變自身與同事、上司或顧客之間的互動(dòng)關(guān)系。例如，盡管并非自身職責(zé)所在，市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理可能會(huì)增加與產(chǎn)品經(jīng)理的互動(dòng)，通過集思廣益，討論和改進(jìn)用戶界面。

認(rèn)知重塑，指的是改變看待工作的態(tài)度和思維方式。例如，高負(fù)荷作業(yè)的酒店清潔人員可能會(huì)說服自己，更換床單不僅是為了清潔，這只是表象，究其根本是為了讓旅行者的旅程更加舒適和難忘。

工作重塑的理論和方法不難理解，那么如何在工作中實(shí)踐呢？讓我們來看看這個(gè)場(chǎng)景：

初入職場(chǎng)的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生沈青（化名）最常做的工作就是為上司準(zhǔn)備各種會(huì)議的PPT。在大多數(shù)情況下，這并不是一項(xiàng)能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的工作任務(wù)。沈青一開始也對(duì)這些重復(fù)性的工作感到疲憊和厭倦，但一次偶然間她了解到工作重塑的概念，并決定嘗試改變。她回憶起自己對(duì)繪畫的愛好，決定換一個(gè)視角看待制作PPT的工作。為何不把每次費(fèi)心思制作的PPT當(dāng)成一種藝術(shù)品去看待呢？沈青覺得這是一種可行的辦法。接著她將自己每天的工作列出來：接收和整理會(huì)議材料、撰寫文字稿、尋找PPT素材。

重新認(rèn)識(shí)自身工作之后，這些原本枯燥無味的工作仿佛煥發(fā)了新生，它們不再是孤立的任務(wù)塊，而是為了最終“藝術(shù)品”的呈現(xiàn)所不可或缺的基礎(chǔ)步驟。似乎還差了點(diǎn)什么？沈青又為自己增加了一項(xiàng)額外的任務(wù)，那就是尋求上司以及同事的反饋，并著力于不斷改進(jìn)，最終呈現(xiàn)出完美的作品。一切好像都不一樣了，即使是最基礎(chǔ)的整理材料的工作，也有其“神圣”的使命。

經(jīng)過工作重塑，沈青覺得自己儼然是一個(gè)在不斷創(chuàng)作的藝術(shù)家，而不再只是一個(gè)默默無聞的“螺絲釘”。

從這個(gè)例子中可以發(fā)現(xiàn)，工作重塑的前后，個(gè)人擁有的資源以及原有的工作設(shè)計(jì)并沒有發(fā)生顛覆性的改變，但精心重塑之后，工作設(shè)計(jì)與可用的資源更好地融合在一起，實(shí)現(xiàn)了人與工作的契合。

推行：管理者在行動(dòng)

對(duì)于工作重塑的理念和具體舉措有了充分了解之后，管理者如何在組織層面上推行工作重塑呢？工作重塑的干預(yù)舉措會(huì)有效果嗎？

研究者對(duì)荷蘭一個(gè)警區(qū)的警察展開了為期一天的工作重塑培訓(xùn)干預(yù)，以了解他們是否能從中受益。干預(yù)培訓(xùn)的目的是向警員們介紹工作重塑的理念，讓他們認(rèn)識(shí)到，自己可以通過工作重塑分析并了解他們的工作特點(diǎn)和所處的職業(yè)環(huán)境。在這項(xiàng)干預(yù)下，警察們很快學(xué)會(huì)了繪制自己的重塑目標(biāo)。之后，他們被要求對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行反思。在接下來的四周里，研究者們跟蹤了這些警察的進(jìn)展，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：參與工作重塑培訓(xùn)的警察相比沒有參與培訓(xùn)的警察，感到相比之前有更多發(fā)展機(jī)會(huì)以及更高的自我效能感。除此之外，參與重塑的警察體驗(yàn)到的負(fù)面情緒更少、積極情緒更多。

這一管理實(shí)踐中的發(fā)現(xiàn)告訴我們，工作重塑并不是研究者的紙上談兵，確實(shí)能為組織和員工帶來切實(shí)收益。因而，管理者有必要系統(tǒng)學(xué)習(xí)工作重塑，并在組織中推進(jìn)。讓我們回到文章開頭的場(chǎng)景，遇到工作瓶頸后，如果李敏積極地進(jìn)行工作重塑，會(huì)帶來哪些改變？理論預(yù)測(cè)，工作重塑會(huì)幫助她擺脫負(fù)重不堪的工作現(xiàn)狀，擁抱更符合她初心與優(yōu)勢(shì)的工作安排。那么，李敏該如何進(jìn)行工作重塑呢？

工作重塑的第一步是了解并評(píng)估自身的技能、潛力和愿望，并根據(jù)目前的工作構(gòu)成，創(chuàng)建 “工作現(xiàn)狀圖”，這可以幫助員工了解自己是如何在各項(xiàng)日常工作任務(wù)上分配時(shí)間的。在工作現(xiàn)狀圖中，員工將工作分為三種類型的任務(wù)塊。最大的任務(wù)塊表示消耗大量精力、注意力和時(shí)間的任務(wù)；最小的塊指向投入精力、注意力和時(shí)間最少的任務(wù)；其他任務(wù)則放在中型任務(wù)塊中。李敏可以使用一系列矩形來描述自己的任務(wù)塊。這樣一來，她當(dāng)前工作的重心就一目了然了。

工作重塑圖

確定自身的技能、潛力和愿望之后，雇員應(yīng)重塑工作中的挑戰(zhàn)來匹配自身的潛力，最終繪制出一幅理想的工作重塑圖。經(jīng)過重塑的工作并不會(huì)完全超出原本工作中的正式要求，其目的在于利用員工個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和動(dòng)機(jī)提升工作的意義。在繪制重塑圖的過程中，仍然用不同大小的矩形來表示在任務(wù)塊上不同的時(shí)間分配。李敏可以將自身的動(dòng)機(jī)和優(yōu)勢(shì)融入任務(wù)框架中，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建出了新的任務(wù)塊的組合，這種組合對(duì)她的時(shí)間、精力和注意力進(jìn)行了更優(yōu)化的分配。

通過角色重塑，李敏可以進(jìn)行工作角色上的擴(kuò)展：將“制定人力資源戰(zhàn)略”從一個(gè)小塊擴(kuò)展為一個(gè)中等大小的塊，并為這項(xiàng)擴(kuò)展的任務(wù)添加了“提升效率” 的目標(biāo)；增加教授同事使用新流程的工作任務(wù)；將有共同目標(biāo)或相同重要性的任務(wù)組劃到一個(gè)工作框架中，對(duì)應(yīng)不同的工作角色，從而將優(yōu)勢(shì)與熱情整合到工作中。此外，為了確保自身進(jìn)行重塑后新角色的實(shí)現(xiàn)，即尋求改進(jìn)、引領(lǐng)創(chuàng)新，李敏還可以采用社會(huì)擴(kuò)展的方法，與公司中其他推崇創(chuàng)新、擁有改善系統(tǒng)技術(shù)能力的同事建立或重新建立聯(lián)系，以尋求基礎(chǔ)的人員與技術(shù)支持。

雇員進(jìn)行工作重塑的最后一步是創(chuàng)建行動(dòng)計(jì)劃，考慮落實(shí)新的工作方案過程中可能會(huì)面臨的挑戰(zhàn)。李敏可以采用組織工作的方法：創(chuàng)建相應(yīng)的任務(wù)清單來跟蹤任務(wù)，從而有效推進(jìn)工作進(jìn)度；制訂明確的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，通過設(shè)定目標(biāo)、跟蹤和自我激勵(lì)的過程，自我管理工作動(dòng)機(jī)和績(jī)效表現(xiàn)。雇員還可以采用元認(rèn)知的方法，積極看待工作重塑的過程在短期可能遭遇的挫折與失敗，并為后續(xù)的工作任務(wù)、人際互動(dòng)以及其他投入做好心理準(zhǔn)備。

管理者請(qǐng)注意

盡管工作重塑可以為企業(yè)和雇員帶來一系列積極影響，在邀請(qǐng)外部專家開展工作重塑的培訓(xùn)之前，管理者有必要充分了解工作重塑推行過程中的注意事項(xiàng)。首先，管理者在進(jìn)行工作設(shè)計(jì)之初就應(yīng)為員工預(yù)留工作重塑的空間，唯有這樣，員工才能在滿足組織目標(biāo)的同時(shí)，通過工作重塑將自己的能力與熱情投入工作。假如管理者一開始設(shè)計(jì)出的工作就非常嚴(yán)格，充滿了條條框框，會(huì)在很大程度上限制員工進(jìn)行積極的改變。一位對(duì)醫(yī)護(hù)工作充滿熱情的護(hù)士，可能會(huì)非常注重與患者的人際互動(dòng)，這種重塑行為有利于提高她的工作滿意度和績(jī)效表現(xiàn)。然而，如果管理者在她的工作設(shè)計(jì)中缺乏靈活性，不允許她花更多時(shí)間與患者進(jìn)行一對(duì)一互動(dòng)，這位護(hù)士可能會(huì)錯(cuò)失一個(gè)將其工作重塑得更加富有成效的機(jī)會(huì)。

管理者還應(yīng)創(chuàng)設(shè)并維系可以推動(dòng)有益工作重塑的環(huán)境。當(dāng)重塑行為與組織目標(biāo)相悖時(shí)，即使對(duì)個(gè)人來說這種重塑是有益的，它也仍然可能對(duì)組織整體產(chǎn)生危害。因此管理者應(yīng)在組織中達(dá)成一種共識(shí)：允許并鼓勵(lì)與組織目標(biāo)一致的工作重塑。為了樹立起這種規(guī)范，管理者可以對(duì)正性的工作重塑進(jìn)行示范，例如管理者主動(dòng)向員工展露更多的微笑以及表達(dá)關(guān)心的話語(yǔ)，從而助力于友好團(tuán)隊(duì)氛圍的形成。

管理者應(yīng)當(dāng)與員工保持開放、順暢的溝通渠道。在某些情況下，工作重塑可能發(fā)生在管理者意識(shí)不到的地方。一旦這種工作重塑不利于組織發(fā)展，代價(jià)巨大。如果員工想要重塑他們的工作并且愿意與管理者溝通，保持開放的溝通渠道有利于管理者提前判斷員工計(jì)劃開展的工作重塑是否符合組織的利益，從而避免有害的重塑行為并將工作重塑推向有益的方向。此外，對(duì)于工作重塑，來自管理者的信任可以起到推進(jìn)作用。當(dāng)員工感到不被信任時(shí)，會(huì)不愿意去改變現(xiàn)狀；信任則可以讓員工勇于承擔(dān)因改變帶來的風(fēng)險(xiǎn)，而這些改變最終可能會(huì)帶來有益的結(jié)果。

最后，管理者還應(yīng)充分意識(shí)到，在工作中過度的熱情是一把雙刃劍。工作重塑通常會(huì)為員工帶來更高的工作意義感以及目標(biāo)感。然而，研究表明，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型的員工更容易陷入工作倦怠。

加拿大學(xué)者開展的一項(xiàng)研究調(diào)查了來自12個(gè)組織的3715名員工，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的員工相比缺乏目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的員工壓力大得多，幸福感、心理韌性和自我效能感得分要低很多。因此，管理者應(yīng)調(diào)整自己期望員工無邊界、全身心投入工作的心態(tài)。此外，管理者還應(yīng)告知員工設(shè)定界限是必要的，即要去做那些最核心、重要的事務(wù)，而不要盲目擴(kuò)展自身工作的邊界。否則，不僅會(huì)犧牲核心工作任務(wù)的完成度，還可能會(huì)對(duì)員工身心健康造成傷害。

作者單位 上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院