無“改造”不人才

賈昌榮

企業(yè)擴張始于高管擴張，高管孵化是常態(tài)化工程。360創(chuàng)始人周鴻祎一語中的：“我要這樣改造公司，把大公司做小是能耐，培養(yǎng)更多的CEO而不是培養(yǎng)更多的員工。”然而，現(xiàn)實是冰冷的。研究表明，60%的公司面臨領(lǐng)導(dǎo)力短缺問題，另外還有30%的公司或?qū)⒃谖磥?年面臨同樣的困境。企業(yè)高管隊伍建設(shè)問題百出：平時忽視了人才培養(yǎng)，市場機遇來臨時高管數(shù)量和質(zhì)量就跟不上擴張步伐；雖重視高管培養(yǎng)，但是缺乏系統(tǒng)的培養(yǎng)理念、方法和工具；過于重視高管業(yè)務(wù)能力，忽略團隊管理能力；高管離職高成本與不確定性，等等。

研究顯示，核心人才流失至少有2個月的新員工招聘期，3個月的適應(yīng)期，6個月的融入期。此外，還有相當(dāng)于4個月工資的招聘費用，超過40%的招聘失敗率。有人認(rèn)為，高管離職率高是因為忠誠度不高，這并沒有觸及高管離職率高的根本，真相在于高管沒有從靈魂上融入企業(yè)。高管與企業(yè)同頻，首先要與核心領(lǐng)導(dǎo)人同頻，再從文化上深度融入企業(yè)。然而，高管需要企業(yè)持續(xù)“改造”。華為任正非以“六大法則”管理高管：吸引人才的“桃子”，捆綁人才的“繩子”，抽打人才的“鞭子”，培訓(xùn)人才的“路子”，淘汰劣才的“篩子”，留住人才的“票子”。

高管之路充滿了魅力也格外嚴(yán)酷，要忍受孤獨，承受壓力，經(jīng)受打磨。有華為員工寫了一篇《一人一廚一狗》，被任正非引用：一名員工獨自居于科摩羅孤島，最初極端貧窮，一天只有一小時能用電，只有一條狗陪他，后來為了改善后勤生活又加了一名廚師，條件日趨轉(zhuǎn)好，事業(yè)也逐步發(fā)展。這說明沒有一蹴而就的成功，也沒有一步到位的人才，時間錘煉與職場打磨必不可少。然而，歷練與鍛造高管人才并非易事，但高管人才“改造”工程必須持續(xù)運行。

有潛質(zhì)才可“造”

只有高潛人才具備培養(yǎng)與開發(fā)資格。高潛人才人際關(guān)系資源不足尚可培養(yǎng)，但基本素養(yǎng)與能力素質(zhì)方面的欠缺則無法獲取“入場券”。個人的基本素養(yǎng)包括身體、文化、信譽、工作態(tài)度等方面的要求，而能力素質(zhì)則立足管理能力或技術(shù)能力，即專業(yè)能力。

IBM對高潛人才的專業(yè)背景并沒有嚴(yán)格的要求，但要通過面試和筆試，測試高潛人才的基本素養(yǎng)、潛能與工作興趣。比爾·蓋茨提拔薩蒂亞·納德拉做微軟接班人，也是看中其工程師技能、商業(yè)眼光以及良好的人際關(guān)系素養(yǎng)。僅考慮高潛員工素質(zhì)、資源與能力還不夠，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)培養(yǎng)也不可忽略。一項“全球跨越式企業(yè)標(biāo)桿研究工程”研究發(fā)現(xiàn)，那些發(fā)展得又快又好又穩(wěn)的公司，有賴于領(lǐng)導(dǎo)人的人格特質(zhì)——自大而謙遜。谷歌創(chuàng)始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇發(fā)現(xiàn)了桑達(dá)爾·皮查伊具備“自大的謙遜者”特質(zhì)——自信、執(zhí)著與特立獨行，繼而聘用，蘋果前CEO喬布斯更是以“偏執(zhí)”而聞名。

圖1 微軟后備人才類型及發(fā)展側(cè)重

高管培養(yǎng)需要周詳?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人接班計劃，企業(yè)靈魂人物有必要親自過問，并投入合理的時間、精力與資源。蘇寧張近東推出的“1200工程”培養(yǎng)后備高管人才，并身體力行。比爾·蓋茨主政微軟推出“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者計劃”，對不超過總員工人數(shù)4%的高潛人才加以培養(yǎng)。

高潛人才管理依照年齡水平和職業(yè)發(fā)展階段分成四級，即潛在后備、領(lǐng)導(dǎo)者后備、高級經(jīng)理后備與高管后備，并按目標(biāo)進行差異化的人才培養(yǎng)，每一級別發(fā)展側(cè)重點有所不同（見圖1）。

入選領(lǐng)導(dǎo)人接班計劃是高潛員工格外關(guān)心的事情，只有定好標(biāo)準(zhǔn)與尺度才能服眾：一是“硬條件”，性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)、身體健康等必要條件；二是“軟標(biāo)準(zhǔn)”，生活與工作價值觀、職業(yè)道德操守、人格特質(zhì)、滿意度及忠誠度、工作經(jīng)歷、工作績效、職業(yè)成長性、學(xué)習(xí)與適應(yīng)能力、專業(yè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配性等。

通用電氣家電事業(yè)部CEO拉里·約翰斯頓辭職后，韋爾奇等領(lǐng)導(dǎo)人很快調(diào)出四位繼任候選人資料。在詳解四人管理技能、性格特質(zhì)、歷年業(yè)績、人際關(guān)系及持續(xù)學(xué)習(xí)能力等情況后，最終將目光鎖定在銷售市場部副總裁吉姆·坎貝爾身上。坎貝爾銷售能力強， 擅長與客戶建立良好關(guān)系，處理客戶問題和投訴游刃有余……這正契合家電事業(yè)部CEO崗位，但“決策小組”沒有立即做出決定，而是通過與家電事業(yè)部的其他高管逐一溝通后，才最終選定了坎貝爾。

零基礎(chǔ)選拔高潛人才是一個很好的選項，接收優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生從管理培訓(xùn)生起步，逐步進階至高管職位。蘇寧堅持“自主培養(yǎng)、內(nèi)部提拔”，建立標(biāo)準(zhǔn)化人才培養(yǎng)體系，分層級全力打造出色的企業(yè)接班人。蘇寧董事長張近東親自發(fā)起并推動“1200工程”，面向高校招聘人才已經(jīng)連續(xù)實施了18年，成為人才梯隊建設(shè)的傳統(tǒng)工程。成才管理人員在管理干部中占比超50%，在集團總裁中占比為25%，在事業(yè)部總裁中占比為28%，在品牌公司總經(jīng)理中占比為46%。

圖2 高管應(yīng)具備的素質(zhì)、資源與能力

“自造”即“改造”

哥倫比亞大學(xué)專家漢布瑞克和福克托瑪提出“總裁生命周期理論”：總裁在其任職過程中會經(jīng)歷受命上任、探索改革、形成風(fēng)格、全面強化和僵化阻礙這五個階段，業(yè)績往往會出現(xiàn)始于上升、繼而持平、終于下降這樣的拋物線。在第五個階段，企業(yè)進入了衰退期，企業(yè)盛極而衰。正因如此，企業(yè)接班人計劃才至關(guān)重要，要持續(xù)確定與追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對高潛能人才進行投資與開發(fā)，找到解開企業(yè)難題的鑰匙。

高管選聘有兩個途徑，“空降”經(jīng)理人或“自造”經(jīng)理人。優(yōu)秀的企業(yè)好比是一所學(xué)校，而打造學(xué)校品牌——人才接班計劃品牌至關(guān)重要，蘇寧“1200工程”就已經(jīng)品牌化。高潛人才具有成長性，但才能不是固有的、內(nèi)在的，后天培養(yǎng)切實可行，只要企業(yè)靈魂人物重視。管理專家卡羅爾·德韋克指出，“如果公司采用成長型思維方式，那么公司的管理者則能在員工身上看到更多領(lǐng)導(dǎo)力潛力。”人才招聘應(yīng)本著“低進高出、內(nèi)部培養(yǎng)”原則，無論是剛剛招聘的新員工，還是老員工，都要進行“改造”才能成為高管。對員工素質(zhì)與能力要針對工作需要進行適應(yīng)性、創(chuàng)造性提升，對人際關(guān)系資源進行豐富充實，使之具有高管勝任力，讓員工進化為企業(yè)需要的“變色龍”，具備輪崗勝任力（見圖2）。

企業(yè)“改造”員工是一個艱苦歷練過程，正所謂“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為”。

時間沉淀：多年的媳婦熬成婆

國際人力資源咨詢公司調(diào)查顯示，約40%的外來經(jīng)理在新崗位的頭18個月會失敗。內(nèi)部培養(yǎng)高管就不一樣了，員工在逐步成長過程中，不斷與企業(yè)磨合，乃至最終融合，高管離職率大大降低。海豐國際控股有限公司的前100位高管的離職率為1%，臺灣第一大連鎖餐飲集團王品集團離職率不及1%。“自造”高管常常需要時間煎熬，欲速不達(dá)。華為選拔高管要求在公司工作25年，而且必須從基層干起。通用電氣前總裁瓦格納，1977年進入公司，歷任分析員、司庫、執(zhí)行財務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行副總裁兼首席財務(wù)官，直到1998年才出任總裁。無獨有偶，通用電氣前CEO杰克·韋爾奇從加入通用塑膠事業(yè)部到成長為通用CEO也用了21年的時間。

階梯上升：從“士兵”到“元帥”

美國前國務(wù)卿基辛格博士說：“領(lǐng)導(dǎo)就是要帶領(lǐng)他的人們，從他們現(xiàn)在的地方去他們還沒有去過的地方。”企業(yè)也要帶領(lǐng)員工成長——從專才到全才，從士兵到元帥。

通用電氣有一個專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)和開發(fā)各類經(jīng)營人才的經(jīng)營開發(fā)研究所，把管理人才分為兩類：一是以目前未擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，但已作為培養(yǎng)對象的公司職員為主的初級班，另一種是以包括董事在內(nèi)的擔(dān)任經(jīng)理以上職務(wù)的管理人員為培養(yǎng)對象的高級班。初級班與高級班又根據(jù)培養(yǎng)對象及教學(xué)內(nèi)容的不同再細(xì)分為初級2類、高級3類，共5類不同層次的班級，采取階梯式自上而下的員工長期培訓(xùn)規(guī)劃和職業(yè)目標(biāo)。

高潛員工內(nèi)部選拔采取階梯式發(fā)展，需進行必要的培訓(xùn)與實踐周期。管理專家拉姆·查蘭指出，高級領(lǐng)導(dǎo)的成長要經(jīng)過5個左右的崗位歷練，在不同環(huán)境和挑戰(zhàn)中錘煉其意志、品質(zhì)與能力。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展既取決于個人的奮斗和悟性，更取決于組織提供的挑戰(zhàn)性崗位和建設(shè)性反饋。可以參考蘇寧“1200工程”人才培養(yǎng)梯隊及培養(yǎng)周期（見表1）。

表1 蘇寧人才培養(yǎng)梯隊及周期

輪崗歷練：從專才變成全才

“輪崗培養(yǎng)模式”是一種為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制培養(yǎng)路徑的培養(yǎng)方法，通過崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)力，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長為復(fù)合型人才。不過，在確保他掌握必備的領(lǐng)導(dǎo)技能之后，才可以讓他邁向下一個新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

英國BSC公司總裁查爾斯·維勒斯提出了維勒斯定理：許多企業(yè)就是在僅具有單一方面的專才手中走上毀滅之路的。對于企業(yè)來說，過于強調(diào)某一種理想狀態(tài)只能適得其反，應(yīng)樹立一專多能的復(fù)合型人才觀。

沃爾特·E·伯迪克是IBM公司人力資源部執(zhí)行副總裁，打造了IBM盛傳的笑話——“IBM代表我被調(diào)動過”，員工在不同職能間流動成為常態(tài)，尤其在工程和營銷兩個最重要的部門間流動。多種職能經(jīng)驗給候選高管提供了更加廣泛的經(jīng)驗，被提升到高層領(lǐng)導(dǎo)職位后，能夠助其構(gòu)思公司整體規(guī)劃。

塑造特質(zhì)：從特質(zhì)不足到魅力高管

稻盛和夫強調(diào)企業(yè)管理者只有把思想人格放在第一位才可能成功。人格是一個人道德品質(zhì)的集中反映，是理想和追求的外部表現(xiàn)，是一個人靈魂的折射，決定著人生追求和價值目標(biāo)。成功高管必須具備獨特的人格魅力，才能具有團隊領(lǐng)導(dǎo)力與追隨力，世界五百強企業(yè)常常把CEO“人格魅力”視為事業(yè)推進劑。

美國頂尖公司評估CEO候選人時，會尋找具備這三種特質(zhì)的人：現(xiàn)實樂觀主義，一切服從目標(biāo)，在混亂中構(gòu)建秩序。另外，人格總是在關(guān)鍵時展現(xiàn)，讓全社會都能熟知個人標(biāo)簽。亞馬遜CEO貝索斯的領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)新能力特質(zhì)有口皆碑，打敗了蘋果CEO庫克、微軟CEO納德拉、谷歌CEO皮查伊和Facebook CEO扎克伯格。宮內(nèi)義彥是日本最具影響力企業(yè)家之一，以非同一般的冷靜和堅決特質(zhì)，助其領(lǐng)導(dǎo)歐力士公司歷經(jīng)4次大危機而幸免于難并晉身世界五百強。

長于創(chuàng)造：從跟隨者到創(chuàng)新家

在IBM的一項調(diào)查研究顯示，60%的首席執(zhí)行官將創(chuàng)造力作為自己的第一要務(wù)。高管選拔也常把創(chuàng)造力作為重要因素，當(dāng)年喬布斯會選擇庫克作為接班人，就是看重了他的創(chuàng)新能力、協(xié)作力與業(yè)務(wù)整合能力。

《創(chuàng)新者的基因》一書指出：“人形成創(chuàng)新想法的能力，不僅是大腦的功能，同時也是行為的功能。這意味著，只要能改變自身的行為，我們就能提升我們的創(chuàng)新影響力。”創(chuàng)新能力不是先天的，可以后天再造，創(chuàng)新能力培養(yǎng)至關(guān)重要。中化集團董事長寧高寧親手創(chuàng)辦中化創(chuàng)新管理學(xué)院，通過創(chuàng)新培訓(xùn)方法來培養(yǎng)各類創(chuàng)新人才：高級經(jīng)營管理培訓(xùn)班（EMT）培養(yǎng)勇改革敢擔(dān)當(dāng)?shù)氖澜缫涣黝I(lǐng)軍人才；新任關(guān)鍵崗位培訓(xùn)班為推動公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)型鍛造“主力軍”；戰(zhàn)略藍(lán)軍（青年）班訓(xùn)練一支落實“科學(xué)至上”的先鋒隊；新員工培訓(xùn)班培育持續(xù)推動公司變革進步的“新種子”；中化創(chuàng)新講壇提升員工對創(chuàng)新方法理論的認(rèn)知；舉辦創(chuàng)新方式專題培訓(xùn)班批量培養(yǎng)“創(chuàng)新工程師”。

精于領(lǐng)導(dǎo)：從響應(yīng)者變成決策者

高管領(lǐng)導(dǎo)力的核心是決策能力、風(fēng)險決策精神以及當(dāng)機立斷的決策魄力。高管要敢于在最混亂與最艱難的時刻做出決策，并帶來良好的結(jié)果。

拉姆·查蘭認(rèn)為，“商界領(lǐng)導(dǎo)做決策是家常便飯。有些人畏首畏尾，猶豫不決，無法擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的重任，眼睜睜地看著機會溜走，盲從強勢領(lǐng)導(dǎo)，任由別人擺布。無論其思考多么有深度，這種人都無法擔(dān)任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。”

不過，決策質(zhì)量與決策效率是兩個關(guān)鍵指標(biāo)。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯認(rèn)為：“高管的工作是要做少數(shù)而高質(zhì)量的決定，而不是每天做成千上萬的決定。在商業(yè)決策中，質(zhì)量遠(yuǎn)比數(shù)量更重要。”諾華制藥在中國人才投資占全球人才投資的20%，投資諾華大學(xué)項目，并且還在不斷追加人才投入。諾華CEO及HR日常工作的一個重點就是開發(fā)具有潛力的中國員工，并把他們培養(yǎng)成后備領(lǐng)導(dǎo)者，乃至出任諾華制藥核心管理人員。諾華集團評價優(yōu)秀高管的一個重要素質(zhì)就是優(yōu)秀的決斷力，決策能力比業(yè)績更重要，關(guān)鍵時刻要“踢好臨門一腳”。

戰(zhàn)略修煉：從執(zhí)行者變成“戰(zhàn)略家”

華為創(chuàng)始人任正非針對戰(zhàn)略做了一個夸張的比喻：“要‘砍掉高層的手腳，只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規(guī)劃戰(zhàn)略、運籌帷幄。”任正非認(rèn)為，華為公司缺少戰(zhàn)略家和思想家，華為要產(chǎn)生越來越多的大思維家、戰(zhàn)略家，今天若不培養(yǎng)，到大數(shù)據(jù)時，戰(zhàn)略機會點就可能會一個個丟掉。

高管不僅應(yīng)是企業(yè)家，更應(yīng)是戰(zhàn)略家。2019年，媒體對683位IT高層進行調(diào)查顯示：67%的受訪者正在投入時間進行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略活動， 創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式并增加收入機會。VUCA時代，市場處于混沌而復(fù)雜之中，管理不確定性更需要高管戰(zhàn)略能力。微軟尋找CEO的重點放在集戰(zhàn)略眼光、領(lǐng)導(dǎo)才能以及契合企業(yè)文化于一身的高潛人才。

職業(yè)發(fā)展：從“游擊隊”變成“正規(guī)軍”

萬科王石強調(diào)員工職業(yè)化，他喜歡任用那些能夠在思想上獨立，有獨立人格的人，他認(rèn)為只有這樣的人才才能夠成為公司的核心力量。職業(yè)化就是一種工作狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化，是高管必經(jīng)之路。職業(yè)化實際上是一種正向約束，職業(yè)化是內(nèi)在的精神動力，主要是誠信、敬業(yè)、專業(yè)、負(fù)責(zé)等對職業(yè)的價值觀與態(tài)度。

目前，制約企業(yè)發(fā)展的最大因素是缺乏職業(yè)化員工，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)化素養(yǎng)亟待提高。企業(yè)不一定生產(chǎn)高規(guī)格及高科技的產(chǎn)品，但一定要產(chǎn)出高素質(zhì)職業(yè)化人才。高潛質(zhì)人才職業(yè)化訓(xùn)練必不可少，要把職業(yè)化培訓(xùn)長期化、系統(tǒng)化進行下去。企業(yè)必須根據(jù)業(yè)務(wù)特征和人才成長的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律，提煉出同人才相匹配的職業(yè)素養(yǎng)、知識技能特征和職業(yè)行為規(guī)范，從而形成相應(yīng)行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

作者 咨詢策劃專家、咨詢式培訓(xùn)師