市政工程集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理之資金集中管理模式探究

劉崢崢

市政工程行業(yè)逐漸走向集團(tuán)化管理形式，這對(duì)于市政工程具有明顯地域性市場(chǎng)特點(diǎn)的企業(yè)有一定的優(yōu)勢(shì)，其公用和公益性是市政工程集團(tuán)企業(yè)化發(fā)展的主要方向。在市政工程集團(tuán)化發(fā)展中，資金集中管理是保證集團(tuán)化企業(yè)高效發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。本文試圖通過(guò)市政工程集團(tuán)化發(fā)展現(xiàn)狀及資金集中管理必要性入手分析，探討資金集中管理模式與實(shí)施措施，其中包括在制度、人員、服務(wù)、效率以及內(nèi)控等方面的實(shí)施措施，以保證資金集中管理模式的順利實(shí)施。

我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)一直都在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)重要地位，隨著近幾年的改革發(fā)展，市場(chǎng)化逐漸深入，市政工程也朝向市場(chǎng)化集團(tuán)化方向發(fā)展。市政工程集團(tuán)化發(fā)展的背后一定有資金的幫助，那么資金的集中化管理勢(shì)在必行。因資金集中化管理不僅能夠提高資金使用率，還能提升內(nèi)部控制水平，讓企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。所以對(duì)此方面的研究具有較大的實(shí)際意義。

一、市政工程集團(tuán)化發(fā)展現(xiàn)狀及資金集中管理必要性

（一）市政工程集團(tuán)化發(fā)展現(xiàn)狀

隨著市政工程集團(tuán)的市場(chǎng)化發(fā)展，市政公用工程施工企業(yè)已經(jīng)發(fā)展至千家，并且都是具有總承包資質(zhì)的中大型企業(yè)，這一方面對(duì)于市場(chǎng)商業(yè)化發(fā)展有一定的幫助，另外也提高了市政工程的質(zhì)量與效率。市政工程集團(tuán)化發(fā)展主要集中在華東、東南等地區(qū)，主要分布在浙江省、上海市、北京市、廣東省和江蘇省。從這方面來(lái)看，市政工程集團(tuán)化的企業(yè)相對(duì)集中，但同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈，集團(tuán)企業(yè)若沒(méi)有高效的財(cái)務(wù)管理水平，資金流轉(zhuǎn)率不足，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展非常不利。另外，國(guó)家以及各地方政府對(duì)市政工程的規(guī)劃也有一定的推動(dòng)作用，市政工程集團(tuán)化在綜合實(shí)力上都得到了很大的提升，并且公共服務(wù)能力明顯增強(qiáng)，這也是市政工程集團(tuán)化發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。但是在市政工程集團(tuán)化的發(fā)展中，資金集中管理問(wèn)題一直比較突出，例如資金的分散管理，缺乏統(tǒng)一的資金規(guī)劃，資金閑散利用率不高，資金短缺無(wú)法靈活運(yùn)轉(zhuǎn)等問(wèn)題。那么這就可以看出市政工程集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中資金集中管理是未來(lái)的必然趨勢(shì)。

（二）資金集中管理的必要性

市政工程合同總價(jià)高、招投標(biāo)企業(yè)眾多，交易頻繁，資金和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常大。近年來(lái)，市政工程施工合同越來(lái)越大，上億元的工程合同屢見(jiàn)不鮮，市政工程作為市民基礎(chǔ)建設(shè)的基本保證，涉及到的行業(yè)、供應(yīng)商、招投標(biāo)企業(yè)等都有大量的資金往來(lái)。在社會(huì)生產(chǎn)力的不斷促進(jìn)下，市政工程合同總價(jià)不僅大幅增長(zhǎng)，還增多了合同數(shù)量，首付款頻率高。當(dāng)市政工程集團(tuán)化得到一定發(fā)展后，其資金風(fēng)險(xiǎn)和合同履約、稅收等方面的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)相比其他行業(yè)大。所以，市政工程集團(tuán)化發(fā)展，就要將資金集中管理，這是為了降低市政工程企業(yè)的資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)對(duì)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)理念、制度規(guī)范與各個(gè)部門之間的銜接都有一定的促進(jìn)作用。所以，提高資金管理水平，將資金集中化管理，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。資金集中管理，使不該付的金額不付，應(yīng)該節(jié)省的盡量節(jié)省，這樣能夠從資金縮緊上接觸到管理的最前線，有利于監(jiān)控企業(yè)現(xiàn)金流，動(dòng)態(tài)關(guān)注資金風(fēng)險(xiǎn)，將資金統(tǒng)一調(diào)配，達(dá)到企業(yè)整體低融資、高利潤(rùn)、低投入、高回報(bào)的運(yùn)營(yíng)效果。

二、市政工程集團(tuán)化企業(yè)資金集中管理模式探討

（一）資金集中管理模式選擇

財(cái)務(wù)資金管理模式根據(jù)市政工程集團(tuán)化企業(yè)中的分權(quán)程度高低不同而有不同的模式，通常分為集權(quán)管控模式和分權(quán)管控模式。市政工程集團(tuán)化企業(yè)在市場(chǎng)中的地位比較特殊，其既屬于商業(yè)化企業(yè)模式，但是在業(yè)務(wù)方面是直接對(duì)接市政方面的工作，也就是商業(yè)化為市民做出市政改善工作，那么集團(tuán)范圍內(nèi)的一些子公司就會(huì)非常多，這就導(dǎo)致賬戶流動(dòng)資金額度過(guò)大，資金榮譽(yù)損失嚴(yán)重。另一方面，子公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也會(huì)出現(xiàn)資金缺口，通過(guò)短期借款來(lái)緩解資金壓力。但這種做法就會(huì)影響整個(gè)集團(tuán)，產(chǎn)生較大的財(cái)務(wù)費(fèi)用，吞噬了利潤(rùn)。所以，財(cái)務(wù)集團(tuán)管控模式，更符合集團(tuán)化發(fā)展的趨勢(shì)。將集團(tuán)范圍內(nèi)的各個(gè)單元、子公司等建立對(duì)應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶，各單元、子公司之間的業(yè)務(wù)要形成緊密聯(lián)系，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)需要根據(jù)在結(jié)算平臺(tái)上看到資金的動(dòng)態(tài)情況，各單元、子公司也能夠?qū)ψ约旱馁Y金進(jìn)行查詢對(duì)賬與收付。

（二）資金集中管理實(shí)施措施

1.制度保障

市政工程集團(tuán)化企業(yè)雖然進(jìn)行了內(nèi)部變革，但仍然屬于傳統(tǒng)行業(yè)，特別是大規(guī)模企業(yè)。在人員老齡化、職工主體文化水平低、市場(chǎng)意識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)都不足的情況下，實(shí)施資金集中管理，就要有一個(gè)完善的制度保障。首先，對(duì)于資金集中管理要說(shuō)明生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金的使用權(quán)、公司總部對(duì)資金的收付、合同結(jié)算、成本稅務(wù)等方面的風(fēng)險(xiǎn)管控方法。避免在公司內(nèi)部造成誤解。其次，要對(duì)集團(tuán)企業(yè)職工做好宣傳工作，市場(chǎng)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的加強(qiáng)，讓每位職工都認(rèn)識(shí)到資金集中管理的重要性和必要性。第三，資金管理制度要明確業(yè)務(wù)辦理流程，并統(tǒng)一執(zhí)行。對(duì)每個(gè)部門的資金管理權(quán)責(zé)劃分清晰，工作銜接順暢。保證集團(tuán)公司、分公司、子公司等對(duì)資金集中管理的深入理解，并靈活運(yùn)用。對(duì)于如何發(fā)起業(yè)務(wù)辦理流程、部門之間的溝通協(xié)作要加以明示，避免出現(xiàn)管理真空區(qū)，導(dǎo)致資金流斷裂。建議如下：

市政工程集團(tuán)化企業(yè)應(yīng)該從現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理的一體化建設(shè)現(xiàn)狀出發(fā)，明確業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理之間的互相對(duì)應(yīng)關(guān)系。然后，根據(jù)全要素分析方法，針對(duì)具體的在建項(xiàng)目生產(chǎn)建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈條諸構(gòu)成環(huán)節(jié)，進(jìn)行要素細(xì)化，并制作出業(yè)務(wù)要素清單。再對(duì)照業(yè)務(wù)要素清單，完善財(cái)務(wù)管理指標(biāo)。例如，現(xiàn)階段大部分集團(tuán)企業(yè)在實(shí)踐中，按照時(shí)間成本、資金成本、人力成本、技術(shù)成本等，將資本要素進(jìn)行了合理分類，設(shè)置了時(shí)間成本指標(biāo)、資金成本指標(biāo)、人力成本指標(biāo)、技術(shù)成本指標(biāo)。根據(jù)這種指標(biāo)細(xì)化的辦法，有利于資金集中管理時(shí)達(dá)到指標(biāo)化管理目標(biāo)。深入一步講，資金集中管理的落實(shí)在實(shí)質(zhì)上要以市政工程集團(tuán)化企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為準(zhǔn)，使業(yè)務(wù)要素、資本要素對(duì)應(yīng)起來(lái)，進(jìn)而在整個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程中，運(yùn)用綜合手段達(dá)到資金集中管理目標(biāo)。該建議的理由是，在現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型后，以資本要素為主導(dǎo)，進(jìn)行各項(xiàng)資源配置的方法已經(jīng)成為了企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中的基本方法。所以，在財(cái)務(wù)管理制度牽引、各項(xiàng)運(yùn)行機(jī)制并行運(yùn)作模式下，需要兼顧多項(xiàng)要素，將原來(lái)的財(cái)務(wù)管理認(rèn)知向深度的原理層面與廣度的影響要素層面進(jìn)行擴(kuò)展。