國有企業職能部門薪酬分配市場化改革的新思路探索

文/劉紅霞（浙江大學建筑設計研究院有限公司）

一、職能部門薪酬分配存在的現狀及問題

職能部門員工一貫采取與生產部門人均薪酬水平為基準的方式取酬，但在生產部門員工規模擴大的情況下，一方面職能部門員工所履行職能隨著服務對象的增加而增多，其個人薪酬隨著生產部門人均薪酬的降低而減少；另一方面職能部門往往通過擴充部門員工履行更多的職能，在生產人員擴充且國有企業工資薪酬總額受限的情況下，職能部門與生產部門薪酬分配間的相對穩定關系即將沖破。主要存在以下問題：

（一）職能部門與生產部門薪酬總額存在博弈關系

在國有企業整體薪酬總額的限制下，職能與生產兩類部門產出價值形式不一致，不能依據統一評價標準進行價值核定，因此兩者相互博弈的情況將始終保持下去，尤其在業務萎縮或受到外界市場沖擊的情況下，博弈會愈演愈烈。

生產部門認為公司職能部門未創造價值，薪酬不應該隨公司業務增長而增長，在業務萎縮的情況下應該隨著業務萎縮而萎縮。

職能部門認為在公司價值創造鏈中，職能部門發揮了不可忽視的作用，應該根據公司的業務增長有所提高，在業務下降的時候可以適當下調，但是下調比例要低于業務部門。

（二）國有企業職能部門間分配缺乏統一標準

國有企業往往以歷史增長水平、人員規模為基準進行切分，尚未體現各部門間職責履行、價值發揮等情況，因此各職能部門為占更多分配份額、減少單位時間內人力投入，大力擴充部門內部人員規模，造成職能部門員工臃腫、工作效率低下。職能內部員工之間推諉現象普遍，很大程度上制約了國有企業的發展。

（三）職能部門員工的薪酬分配常“一碗水端平”

國有企業內部職能部門員工通常按崗按級取薪，但是隨著服務的對象變多，各崗位間職責履行、工作價值、工作成效已經無法從原有以資歷為導向的薪酬體系中體現。國有企業沒有及時考慮這種變化，沒有找到更好的評價標準作為確定各職能員工工資發放標準的依據。在此情況下，公司層面常采取“一碗水端平”的方式去平衡各崗位人員，對職能部門員工缺乏激勵，大鍋飯現象嚴重。

二、職能部門薪酬分配市場化改革思路

鑒于上述行業常見問題，職能部門薪酬分配市場化改革思路如下：

（1）部門間薪酬分配方面弱化歷史增長水平、人員規模因素，強化各職能部門履行的工作內容、工作量及工作成效，將其相對價值進行量化作為薪酬劃分的依據，同時根據市場化需求，實現部門資源充分合理配制，促進機構運作精簡高效。

（2）部門內員工由原有按崗位為基準取酬轉變為以個人工作職能履行情況為基準取酬，從而鼓勵職能部門員工多勞多得，進一步加大職能部門員工工作積極性，合理控制部門人員編制，引導國有企業向現代化企業發展，建立科學發展觀。

表1 職能部門獎金額度計算表

（3）在原有固定薪酬不變的情況下，考慮采取市場化薪酬分配方式，旨在增強職能部門發揮職能策劃及統籌管控的作用。

與此同時，強化對職能部門員工激勵與績效約束相結合的管理機制，實現部門機構設置精簡高效、職能履行劃分清晰明確、員工工作主動積極的現代化企業目標。優化方式如下：

（一）確定部門職責

基于現行各職能部門的職能梳理，同時通過市場化對標及未來公司戰略發展需要，將部分職能弱化或缺失進行優化或補齊，從生產部門實際所需要的職能工作支持模塊出發，劃分職能工作包，以此確定各職能部門的工作職能，并將其工作職能進行劃分。

（二）形成部門職能工作包

基于上述部門職責的確定，對各職能部門的職能進行分解，通過拆分、歸類、合并等程序，形成與某項工作直接相關的各項職能構成的工作包。

（三）定崗定編

根據崗位屬性及未來戰略發展需要，將職能工作包分解至各部門所屬崗位，形成相應的崗位職責。

（四）確定職能部門績效獎金可分配額度（以下簡稱“部門額度”）

（1）基于工作頻率與工作強度分析法，通過各主體測評打分，確定各職能部門的職能工作包得分。

（2）基于職能部門正職績效獎金與所在職能部門績效獎金的比例關系測算，確定部門正職得分。

（3）各職能部門職能工作包得分與各職能部門正職得分之和即為各職能部門總得分，再計算各職能部門總得分與公司職能部門總得分之間的比例關系，確定各職能部門績效獎金可分配額度。

（五）確定職能部門薪酬總額

通過市場化數據對標分析，尤其在薪酬總額管理受限的前提下，進一步明確其職能部門與公司營業收入的關系、職能部門與公司薪酬總額的關系。

（六）結合部門績效考核，確定職能部門績效獎金實發數

（1）部門績效考核在目標管理考核的基礎上，以職能工作包履職的及時性與規范性作為評分依據，其權重的設置以各職能工作包與所屬部門職能工作包的比例為基準確定。

（2）根據部門考核成績進行全員排序，確定本部門考核等級及考核系數，同時結合各部門績效獎金預算及對應考核系數，確定該部門績效獎金實發數。

職能部門績效獎金實發數W=∑職能部門績效獎金預算* {（部門W績效獎金預算*部門W考核系數）/∑(各職能部門績效獎金預算*對應職能部門考核系數）}。

（七）結合部門員工履行職能工作包的情況，確定部門個人績效獎金實發數

（1）部門正職的考核內容、考核方式、考核等級等同于部門考核等級，根據部門正職得分與部門總得分的 恒定比例關系（A%），得出部門正職績效獎金實發數。

（2）部門員工（含部門副職）個人績效獎金由部門正職按照個人履職部門職能工作包對應工作職能的實際考核情況進行部門內部二級分配。

三、薪酬分配市場化改革難點分析

薪酬分配市場化改革是一項系統性的工作，尤其是市場化的薪酬分配改革更是對員工傳統觀念的重大挑戰，一個方案的落地往往離不開企業管理者的戰略決策與決心。從風險控制和推進實施角度考慮，薪酬分配市場化改革落地實施將面臨以下難點：

（一）從“舒適區”中走出來，由上至下達成市場化共識思想

隨著《關于深化國有企業改革的指導意見》的不斷實施，多數國有企業從過去不斷做大做強的輝煌時期到如今的“降速觀望”，意味著傳統管理模式已不再適應時代浪潮。

對于企業長遠發展而言，需要把握市場動脈，同時公司管理者需打破“大鍋飯”“多做不如少做”的傳統思維理念，并通過良好的企業文化傳導至員工，形成由上至下的市場化共識思想。

（二）推行管理創新，倡導職能部門價值創造

采取市場化分配方式除了日常性的事務工資，可能還需要適當地進行管理創新，比如某些部門開展從未涉及新增工作職能或現有人員無法支撐部分工作職能的履行。因此在分配實踐工作中，需充分考慮各部門工作包的大小、工作內容的多少、工作任務的難易程度，在分配過程中向創造更大價值的多勞者傾斜。

（三）中層管理者面臨管理職責的挑戰性、要充分發揮管理授權的能動性

中層管理者一方面肩負較以前更多職責，而部門整體表現直接影響中層管理者的薪酬，中層管理者將面臨愈來愈多的管理問題；另一方面掌握部門內部員工分配的權力，提升其管理工作的積極性與能動性。因此市場化改革是倒逼中層管理者不僅僅是業務水平的提升、更是管理水平的拔高。

四、小結

薪酬分配市場化改革是傳統國有企業適應新市場環境的必經之路，不僅能夠促進國有企業各職能部門的創新意識、市場意識和服務意識，也是優化國有企業內部管理的重要手段。

通過部門職責、崗位職責市場化梳理與優化，以解決現行部門間職責劃分不清、崗位間職責不明確的問題，更重要的是基于公司未來戰略發展需求，賦予各部門全新的職責，促進各部門提升相應能力。

通過職能工作包所對應工作職能的考核，改變“人浮于事”“干多干少都一樣”的工作風氣，推動各部門、各員工多勞多得，增強企業活力。

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國有企業，是指國務院和地方人民政府分別代表國家履行出資人職責的國有獨資企業、國有獨資公司以及國有資本控股公司，包括中央和地方國有資產監督管理機構和其他部門所監管的企業本級及其逐級投資形成的企業。

國有企業，由國家對其資本擁有所有權或者控制權，政府的意志和利益決定了國有企業的行為。國有企業是國民經濟發展的中堅力量，是中國特色社會主義的支柱。

國有企業作為一種生產經營組織形式，同時具有商業類和公益類的特點，其商業性體現為追求國有資產的保值和增值，其公益性體現為國有企業的設立通常是為了實現國家調節經濟的目標，起著調和國民經濟各個方面發展的作用。

按照國有資產管理權限劃分，國有企業分為中央企業（由中央政府監督管理的國有企業）和地方企業（由地方政府監督管理的國有企業）。對于個別中央企業在國家社會經濟發展過程中所承擔的責任較為特殊，歸屬于國務院直屬管理，這些中央企業屬于正部級。