基于瑞幸咖啡事件分析商業新零售模式

皮履憶 任霞 周心悅 周汶佳 張兼博

（西華大學，四川 成都 610000）

瑞幸咖啡是基于新零售模式而在短時間內一躍成為咖啡界領跑企業之一，輕松打破了全球最快IPO（首次公開募股）記錄，卻在2020年2月被渾水公司所發布的調查報告披露出存在財務造假的行為[1]。瑞幸咖啡所依托的新零售模式是由阿里巴巴創始人馬云在2016年提出的先進商業概念，這種新模式是企業在互聯網時代下依托互聯網，融合線下體驗線上服務以及線代的物流速度而融合產生的一種新零售模式，企業可以通過人工智能、大數據等先進的技術手段，進行商品的生產、流通與銷售的升級，從而提升自身價值。

一、瑞幸咖啡的新零售模式及其盈利方式

隨著互聯網時代的到來，新零售的發展也進入前所未有的高峰期。在互聯網時代背景下， 各種行業與互聯網相融合， 傳統行業因此得以深層次優化， 并借助互聯網創造出新的發展生態此。互聯網的出現有利于新消費服務形式的創新，互聯網與媒體地融合在一定程度上提高了市場的需求度與產品的曝光度， 市場得以活化， 新型的消費服務形式不斷涌現， 新的產業業態以及消費業態隨之形成。網上購物、第三方支付等新型消費模式讓傳統產業與人們的金融需求相聯系，也使人們的消費方式發生了巨大的變化， 購物支付等變得便捷，在加快了經濟流動，也推動了我國經濟發展。互聯網的高速發展也有效地推動了瑞幸咖啡的零售模式。

有學者指出：瑞幸咖啡將其自己定位為“新零售專業咖啡運營商”，將銷售群眾定位于職場白領和年輕一代，希望運用這種新的零售模式為客戶提供一個既便宜又快捷的咖啡。瑞幸咖啡與騰訊合作，利用微信小程序的功能提高知名度，又開發了瑞幸APP來滿足自提或者外賣等服務，極大地提高了門店的運營效率。此外瑞幸咖啡有多種不同類型的門店，滿足消費者多樣化的需求，做到了線上線下與客戶端的結合。并且瑞幸咖啡長期推出優惠政策，例如“買二贈一”“買五贈送五”的活動[2]，遠遠優于其他品牌，在此基礎上產品原料不輸其他品牌。瑞幸咖啡能占據市場大量份額離不開它的新零售模式，但是它這種新零售模式建立在足夠多的客戶群以及大量的優惠政策上，這就導致了瑞幸咖啡看似占據市場很大份額但是并沒有盈利。

瑞幸咖啡一開始將咖啡的功能性需求作為發展核心，但是追求咖啡功能性的客戶占比并不高，所以瑞幸咖啡一開始定位的目標客戶不僅少而且集中度很高。

二、互聯網對新零售模式的影響與影響因素

（一）分析“互聯網+”對瑞幸的推動作用

瑞幸咖啡的商業邏輯是快速擴大規模，依靠低廉價格迅速吸引消費者。前期通過明星營銷，海量廣告以及高額補貼迅速搶占市場，后期通過數據、物流、社交和APP跟進用戶的實際需求，精準選擇店面選址并進行用戶推廣。瑞幸咖啡發現了線上咖啡這一巨大行業空缺，把傳統線下咖啡買賣嫁接到互聯網上，在新零售模式下通過高性價比改善用戶的消費體驗，重新定義了互聯網時代的咖啡品牌。

相比傳統的零售模式而言，現代企業可以通過大數據、云計算、人工智能等技術預判消費者的購買行為以及現實需求，還能通互聯網進行多種組合營銷，以實現數據向流量向銷售額的轉換。2018年，瑞幸咖啡橫空出世，全國上下爆發“小藍杯”風暴。瑞幸咖啡從5月8日正式營業，4個月時間在全國開了800多家門店，銷售了1800萬杯咖啡。12月12日，完成2億美元的融資，市值已達22億美元，躍居中國第二大連鎖咖啡店，在中國市場占據巨大份額。

（二）基于瑞幸咖啡消費者消費的影響因素調查并分析其盈利邏輯

在實體經濟面臨的巨大困境的當前，創業者們除了必須考慮到新消費市場所帶來的價值主張以及對于客戶的定位，還要最大限度地利用客戶需求與客戶信息，把信息和資源轉化為生產力，把握商業機會和整合資源，以實現利益的最大化。在 “互聯網 +”的影響下，對商業模式的創新很多時候比產品或服務更為重要。新消費時代的消費者們的消費心態和消費方式改變，他們對產品的功能性要求減弱，而更在乎差異性與交互性。企業既要強調產品的使用價值與，更要形成企業的差異化符號。只有找到市場差異化的切入點，發現市場“痛點”，了解商業模式的新邏輯結構，才能真正使自己的產品脫穎而出。

眾所周知，瑞幸咖啡的主打的經營模式就是手機點單與免費配送，它并不以線下實體店獲客為主，而是通過小程序即可實現大規模的、常態化的線上獲客。這使瑞幸咖啡可將門店規模最小化，經營流程與職員培訓簡化，更能使消費者流量最大化。我們通過問卷調查法對選擇瑞幸咖啡的消費者進行了調查。調查顯示18歲-30歲的占據了絕大多數。這個年齡段的群體不僅有一定的消費能力，還經常性接觸互聯網。在一定程度上，手機點單與配送的模式就過濾了一部分的消費者。瑞幸咖啡將目標用戶定位于新白領，這也就是為什么它的門店位置寫字樓高度重合，甚至店面營業時間都與上下班時間重合。

中國的消費者是在價格戰中長大的，很多時候價格、紅包、優惠券是會改變他們的很多選擇。瑞幸咖啡比競爭對手星巴克的價格至少便宜了30%，第一個將咖啡的價格降到最低。而在2018年前3個月，瑞幸咖啡在朋友圈廣告的投放金額超過了800萬元，廣告曝光次數超過1億次，廣告總曝光人數超過4500萬。在高強度的互聯網宣傳與低價格下，目標客戶迅速認識并認可瑞幸咖啡這個新品牌。有了高粘度的用戶后，再通過商業交易，用定制化的C2B（Customer to Business，即消費者到企業）來實現流量變現。

在瑞幸咖啡的視角中，他們希望覆蓋的消費群體其實對咖啡的質量要求不會特別嚴格，所以他們將商業的新模式的創新目光投入到咖啡價格、等待時間、外賣“第四空間”、線上線下結合的新零售方式等適應目標人群生活方式的模式上。在“互聯網+”的時代，如何讓企業與新興技術結合，與消費者的消費理念結合，是企業能找到商業模式創新的根本。

三、資本投入對其瑞幸咖啡的影響

（一）資本市場的特性和經營業績的壓力

資本市場永恒不變的特性就是追逐利益，并且瑞幸這種新的商業模式對于持續的資金支持非常需要，而公司財務造假的目的就是為了美化業績，讓財務數據顯得好看，進而使得投資者看好公司前景。這樣就可以促使投資者更多的資金注入，從而更好地在資本市場生存。如果瑞幸不進行財務造假，暴露出自己業績日益下降，股票暴跌，就會對它的下一輪融資產生嚴重影響，為了避免出現這種資金不足的困境，所以瑞幸編造了虛假的財務數據。

（二）商業模式的缺陷

從實際角度出發，探討進入互聯網新零售市場會遇到的潛在風險。瑞幸通過邀請代言人來提升瑞幸的知名度，代言人本身所擁有的流量能夠為瑞幸帶來一定的購買力，但當代言人的自身風評下降時，所代言的商品也會受到一定程度的抵制。與資本合作后的瑞幸想以低成本、低價格、低毛利的商品打入市場，與其他品牌產品展開競爭并從中取得優勢。在獲得一部分利潤以及品牌黏度高的消費者后，再逐漸改善自己的硬件設施，提高門店經營質量和服務水平，但忽略了合作所帶來的風險。例如選擇市場錯誤，高昂的貸款與借款。其中由于新零售模式的規模擴張、系統開發、平臺建設需要企業投入巨額資金來支持和推進。如果沒有或者缺少企業投資，將可能導致零售企業資金供給不足。

四、關于瑞幸咖啡新零售模式的預測

2020年12月16日，瑞幸咖啡的聯合清算人向開曼群島大法院提交了首份報告，公開了瑞幸咖啡2020年未經審計的前三季度財務信息[3]，綜合其對外公布的2019年運營數據，得出如下表1。瑞幸咖啡曾表示2019年戰略是快速擴張，其2019年門店數要達到4500家，據官方數據顯示，在2019年第四季度末，自營門店數達到了4507家，達到了預期的目標數目，2019年整年的凈收入呈直線上升，這與其門店數的增長密不可分。據報告顯示，瑞幸咖啡和安邁顧問有限公司（Alvarez&Marsal）在2020年7月23日制訂了新的業務計劃方案。根據新方案，瑞幸咖啡的重點由快速擴張轉化成針對性擴張，以提高盈利能力和現金流表現。2020年門店數的平緩減少，在2020年共關閉了891家盈利不佳的門店，與此同時也開展了336家新的自營門店。在2020年第三季度末，瑞幸咖啡全國自營門店數量共有3980家，擴張速度明顯放緩，但其凈收入卻并沒有隨之下降，反而在上升，報告指出，凈收入的增長原因主要是因為瑞幸咖啡培養了一批穩定的客戶，在此基礎上同時也在吸引新的客戶，新產品的快速推送和客戶消費頻率的提高。可以預測，在2021年，瑞幸咖啡自營門店數大概率會持續減少，減少到一定數量后趨于穩定，但其收入卻不會減少，這也意味著瑞幸在未來應該將重心放在產品質量和用戶體驗上。

表1

五、結束語

綜上所述，瑞幸咖啡的新零售模式結合高速發展的互聯網，在短時間內取得了可觀的利潤，但從長遠來看，咖啡行業的發展會在一定程度上擠壓瑞幸的發展空間，瑞幸咖啡需要先于大眾發掘出新的營業模式，基于智能手機的全面普及，瑞幸咖啡可以將發展重心放在線上營銷上，通過技術和服務的升級，樹立良好的品牌形象，帶給消費者更全面，舒適的服務，實現企業的持續發展。