云南旅游公司財務分析

韋勤 南陽理工學院

一、戰略分析

（一）戰略機遇與挑戰

旅游產品實行通過產業融合等方式，豐富與創新旅游產品體系，優化與打造多元融合的旅游產品發展格局。因為疫情得到有效控制，更加強烈滿足了人民的云南出行旅游。2019年，公司積極響應國資委瘦身健體、聚焦主業、提質增效要求，通過收購文旅科技100%股權，有效實施資源整合。云南旅游這樣的正規公司規范了價格競爭環境，凈化了市場環境，增加了戰略機遇與挑戰。

（二）戰略優勢

公司旗下昆明世博園2020年3 月26 日恢復開放，同時旅行社業務積極開發“省內游”與“周邊游”產品。傳統旅游模式的轉型升級，發展為智慧旅游旅模式。

初步建立起線上、線下相融合的立體式營銷模式，同時策劃了“民俗昆明、歡樂大年”等多項主題營銷活動，加速推進上市公司實現全域旅游綜合服務，有效提升了公司主業品牌形象。

（三）戰略劣勢

公司發展創新意識淡薄，旅游相關管理人才匱乏。截止2019年年底公司擁有職工總數為4687人，本科及本科以上學歷為511人，僅占在職工總人數的11%，大專學歷及以下4135人。公司人員知識結構構成不盡合理，高學歷人員比例嚴重偏低。旅游行業同質化嚴重，云化旅游總資產增長率2018年較 2017年有所下降，因當年公司將靠房地產業務盈利的興云房地產轉讓給其他企業。

二、云南旅游公司會計分析

（一）云南旅游公司固定資產分析

由表1可見，云南旅游公司使用年限平均法對其固定資產計提折舊，并分別計入相關資產成本或費用。企業的固定資產賬面原值近五年大體上是呈上升趨勢的，但是從2016 年開始，賬面凈值的增長幅度卻開始變緩，到了 2019 年賬面凈值增長加快的情況。這主要是因為企業在 2019 年計提的減值準備大幅增加以及固定資產的折舊年限、年折舊率較 2016 年以前有所減少。

表1 固定資產分析表

（二）云南旅游公司存貨分析

由表2可見，公司原材料和產成品存貨余額在2015 年之后開始逐年下降，但是在 2018 年有所回升。五年間跌價準備計提比例最高達到 5.89%。通過分析發現，2015年企業調整了戰略，對供應銷售管理體系進行了升級，所以其存貨減少，但是又出于謹慎性考慮，提高了對跌價準備的計提。存貨周轉率在 2017 年以后的一年里有所下降，但是自 2019 年以來，其數值又有所回升，表明企業管理者對于存貨的管理能力提高了。

表2 存貨分析表

三、云南旅游公司財務分析

（一）償債能力分析

由表3中可以清晰的看出，2018-2020年上半年間，負債規模進一步增加，由于2019年末疫情的出現，2018-2019年的負債規模變動幅度很大，說明企業近幾年可能遇到財務危機。如表4所示。

表3 2017-2020年上半年負債對比表

表4 2017-2020年上半年償債能力對比表

隨著全國各地逐步復工復產，公司生產經營逐步恢復。從表中看出流動比率與速動比率的變化趨勢大致相同，在2017年并購完成之后降最低，這是由于并購完成后云南旅游為了規模擴張，舉借了3.7億元的短期借款。2018年，兩個比率均有所上升，速動比率變化幅度大于流動比率，是云南旅游2018年剝離了房地產業務所致，短期債務風險存在但可以控制，償債能力還是較強的。可見云南旅游央企化后一年內，短期償債能力有所提升。然而從現金比率來看，除了2017年有小幅度的回升，其他年份內均呈下降趨勢，2018年更是跌至12.13%。雖然央企化后云南旅游短期償債能力在一定程度上有所提升，但是現金利用率不高，現金支付能力下降。2017-2020年資產負債率變化幅度較小，但是存在財務杠桿風險。2017-2018年利息支付倍數趨于大幅度上升至1338.26%，主要原因是公司轉讓持有的控股子公司云南世博興云房地產有限公司全部股權（55%），導致公司利潤總額、歸屬于上市公司股東的凈利潤較上年同期增加，企業的債務風險得到了緩解。從2020年數據可以看出，由于疫情的原因，旅游行業的經濟大面積萎縮，該指數跌至低谷，出現負增長，該公司賺取的利潤已經不足以支付利息的要求，存在較大的虧損，盈利增速低于債務增速。

（二）成長能力分析

成長能力分析2015年至2019年間，云旅股份經歷了傳統瓶頸期到戰略重組的轉型期，具體如表5所示。

表5 成長能力年度變動指標

總資產增長率到2018年下降很快，主要原因是2018年園藝公司工程項目增加，支付的人工費、材料費及施工機械費增加，并支付了工程款和違約金，導致資產規模下降，一定時期內，該公司資產經營規模擴張速度變緩。