對財務共享促進財務轉型的探討

王永志

[摘 要]隨著市場經濟快速發(fā)展，社會分工也更加精細，現(xiàn)代集團企業(yè)如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，機構也復雜多樣，企業(yè)的運營模式也發(fā)生著翻天覆地的變化。財務共享服務在我國部分企業(yè)中已經應用，企業(yè)通過構建財務共享服務中心，有助于實現(xiàn)企業(yè)財務管理工作可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)最大化經濟效益。文章在此背景下簡要分析財務共享服務中心的概念和建設的必然性，并針對企業(yè)財務共享服務中心構建的重要意義進行簡單概述，最后提出構建財務共享服務中心實現(xiàn)轉型的具體策略。

[關鍵詞]財務共享服務;財務管理;財務轉型

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.22.157

1 前言

隨著我國經濟發(fā)展進入深度調整期，各行各業(yè)發(fā)展都面臨著新挑戰(zhàn)。資源和環(huán)境約束不斷強化，勞動力等生產要素成本不斷上升，投資和出口增速明顯放緩，主要依靠資源要素投入、規(guī)模擴張、人口紅利的粗放發(fā)展模式難以為繼，調整產業(yè)結構、加快轉型升級、提質增效顯得刻不容緩。在當前激烈的市場競爭中、市場經濟瞬息萬變的情況下，集團企業(yè)必須正確認識自身發(fā)展現(xiàn)狀，創(chuàng)新管理經驗。企業(yè)財務風險管控能力與會計信息質量能力逐漸提升，所以企業(yè)積極運用現(xiàn)代化管理技術，提高管理水平，增強市場競爭力的同時，有助于降低企業(yè)經營成本，提高企業(yè)管理控制能力。

2 財務共享服務的概念

財務共享服務源于共享服務的理念。共享服務最早由Robert Gunn等人在1993年首先提出，認為共享的核心就是提供服務時共享組織的成員和技術等資源，使公司能從分散管理中取得競爭優(yōu)勢的一種新的管理理念。在國內有著財務共享第一人之稱的陳虎曾指出：“財務共享服務是通過一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現(xiàn)公司內各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。”在此基礎上，筆者認為財務共享服務中心是以信息技術為依托，通過對企業(yè)內部原有流程的重塑，對各種資源的整合，以統(tǒng)一化、規(guī)范化、標準化、精簡化的新流程在企業(yè)內部運行，從而實現(xiàn)財務管理機構成功轉型，由偏重于會計核算向管理會計轉變，整體提升財務管理水平，更好地為企業(yè)服務和創(chuàng)造價值。

3 財務共享服務建設的必然性

3.1 國家政策支持

2013年12月6日，財政部以財會〔2013〕20號印發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》。其中，第三十四條規(guī)定“ 分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這一制度的發(fā)布為我國大型企業(yè)集團對財務共享服務中心實施提供了重要的政策依據(jù)。財政部在2014年發(fā)布的《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中，提出“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術優(yōu)勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展”。這說明財政部除了大力支持企業(yè)推進信息化財務系統(tǒng)建設方面以外，還提出了新的要求。

3.2 財務會計轉型的要求

從財務會計轉型到管理會計，是我國會計領域變革的重大趨勢。傳統(tǒng)的財務會計以會計核算為重點，從最初的手工賬到現(xiàn)在的財務軟件，都需要會計進行大量重復性的錄入憑證的過程。其間還涉及檢查原始單據(jù)是否完整，銀行回單是否齊全，不同的會計人員由于個人做賬習慣的不同，很可能產生同一筆業(yè)務會計科目卻不一樣。可以說，財務會計為了保證核算工作不出差錯，將大部分精力放在了基礎性的事務上，根本無暇顧及所謂的企業(yè)經營戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略，更不要說從基礎數(shù)據(jù)中做各種分析，為財務會計報告使用者做出經濟決策提供有力的數(shù)據(jù)支撐。

4 財務共享服務中心建設的重要意義

4.1 降低集團企業(yè)管理成本

財務共享服務中心，能夠促進集團企業(yè)財務管理工作可持續(xù)發(fā)展，通過降低成本構建服務中心，有助于集團企業(yè)的各分支機構與各區(qū)域不用對人員進行總體配置，能夠保證集團企業(yè)業(yè)務總量不變，削減業(yè)務人數(shù)數(shù)量。通過構建財務共享服務中心，能夠實現(xiàn)財務流程簡單化，保證業(yè)務精細化與標準化，降低集團企業(yè)成本的同時提高經濟效益。

4.2 促進財務人員轉型，參與業(yè)務戰(zhàn)略

財務共享服務將分子公司財務人員從日常基礎性業(yè)務中解放出來，尤其是會計核算、費用報銷、資金核算、檔案管理等基礎業(yè)務且重復性較強的財務人員，一味坐在辦公室中，兩耳不聞窗外事，有更多的時間和精力參與到分子公司的業(yè)務活動中去，參與到分子公司的利潤管理和全面預算中，與預算中的各項指標綁定在一起，成為財務與業(yè)務互相融合的最佳人員，成為業(yè)務單位值得信賴的好伙伴，相信一定能促進公司業(yè)務的積極發(fā)展。

4.3 提升了財務處理效率，大大提高財務服務滿意度

構建集團企業(yè)財務共享服務中心，能夠實現(xiàn)企業(yè)工作流程與財政制度、質量標準統(tǒng)一化管理，實現(xiàn)財務處理尺度與口徑集中化。能夠加強基礎財務工作的貫徹落實，集團企業(yè)能夠通過績效管理與財務管理，有效監(jiān)測集團內部的財務共享服務中心運營狀況，能夠提高財務服務水平。就拿日常報銷來說，員工報銷從發(fā)起流程，到所有領導簽完字再到付款完成，基本上都是7天左右，有的單位甚至要半個月，而通過財務共享服務中心，則只需要3天時間就可以完成整個報銷流程，員工滿意度肯定會迅速提升。在共享之前，集團合并財務報表需要分子公司層層編制上報，收到后再統(tǒng)一匯總，很多企業(yè)正常情況下也要在每月5號左右完成，但如果實施財務共享服務之后，根據(jù)眾多企業(yè)實踐經驗，在每月2號左右就可以提供，而且基本上不用手工，只需要從財務軟件中導出，個別地方作微調即可。由此可見，財務共享服務中心的建立是財務轉型的必經階段，也是大型集團企業(yè)提升整體管控力和降低成本的必經之路，在這條路上，我們需要的是改革的魄力和前瞻性，加強頂端設計，做好全盤規(guī)劃，力爭走在先進管理理念的企業(yè)前列，方能在這場沒有硝煙的經濟戰(zhàn)場上脫穎而出，永屹不倒。