新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院績效管理模式的研究

劉春艷

[摘 要]隨著醫(yī)療事業(yè)的不斷發(fā)展，公立醫(yī)院的改革也在不斷深化，醫(yī)院都在根據(jù)自身的實(shí)際情況來完善相應(yīng)的績效管理制度。在新醫(yī)改的背景下，醫(yī)院需要根據(jù)自身的實(shí)際情況來制定正確的績效管理模式，這樣才能夠更好地推動醫(yī)院穩(wěn)定向前發(fā)展，讓醫(yī)院的各項(xiàng)工作都能夠穩(wěn)定進(jìn)行，更好地為人民服務(wù)。

[關(guān)鍵詞]新醫(yī)改;公立醫(yī)院;績效管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.22.081

1 新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀概述

對于公立醫(yī)院的績效管理而言，是醫(yī)院管理的重要組成，其管理模式的落實(shí)，是建立在醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，再通過對相關(guān)業(yè)績的評價，以此將績效管理落實(shí)到實(shí)際工作中，在日常管理中能夠積極對員工進(jìn)行鼓勵和引導(dǎo)，達(dá)到醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在我國公立醫(yī)院中，績效管理模式常常是利用相關(guān)經(jīng)營指標(biāo)來作為基礎(chǔ)，以此來達(dá)到相應(yīng)績效。在日常績效考核中，有日常住院和門診等內(nèi)容[1]。但是，從實(shí)際考核程度上能夠看出，其考核內(nèi)容較為復(fù)雜，而且也沒有及時統(tǒng)一，不管是從經(jīng)營目標(biāo)還是從經(jīng)營性質(zhì)上來看，都有著很大差異，這樣就導(dǎo)致績效管理模式并不能夠?yàn)楣⑨t(yī)院的穩(wěn)定運(yùn)行所服務(wù)。一些研究人員認(rèn)為，對于公立醫(yī)院的績效管理需要能夠積極地完善工作人員的價值，并且在此基礎(chǔ)上明確分配情況，對于工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有所差異，這樣才能夠激勵工作人員更加積極地工作[2]。也有一些研究人員認(rèn)為，公立醫(yī)院的績效考核，需要重視細(xì)節(jié)，特別是在分配工資上，應(yīng)該將其分為醫(yī)療質(zhì)量、社會效益等。一些研究人員對公立醫(yī)院的績效管理模式進(jìn)行總結(jié)，提出對公立醫(yī)院的績效考核應(yīng)該從四個方面加以深入：第一，要在工作量上能夠與收支結(jié)余獎金進(jìn)行結(jié)合。第二，工資提取上要能夠按照一定比例來支出。第三，要明確基礎(chǔ)內(nèi)容，也就是分配生產(chǎn)要素。第四，要對績效工資進(jìn)行合理分配。研究人員所提出的綜合績效考核，就是指在經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上進(jìn)行，能夠很好地提升公立醫(yī)院的競爭力。但是，人們需要注意的是，公立醫(yī)院不能夠只看重其經(jīng)濟(jì)效益，而是需要從多個方面來加以分析。在我國，公立醫(yī)院還承擔(dān)著一定的社會責(zé)任，與社會發(fā)展有著非常密切的聯(lián)系。所以，公立醫(yī)院的績效考核，就應(yīng)該能夠增加醫(yī)療質(zhì)量的比例，在充分獲取理想經(jīng)濟(jì)收益的同時，要能夠增加公立醫(yī)院的社會效益[2]。

2 新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院績效管理出現(xiàn)的問題

（1）缺少對績效管理的認(rèn)識。醫(yī)院相關(guān)管理人員并沒有真正認(rèn)識到績效管理的重要性，也沒有充分了解績效管理的內(nèi)容，不懂管理和績效之間的聯(lián)系，在具體落實(shí)過程中存在著很多的問題。如果只注重績效卻不重視管理，就無法真正將績效管理落到實(shí)處。而績效和管理從根本上來講，存在著很多的問題，兩者之間并不相同，績效管理的內(nèi)容包括更多，而且績效考核只是績效管理的一部分[3]。因此，在這樣的復(fù)雜關(guān)系下，管理人員很容易忽略二者之間不同的聯(lián)系，也不能從根本出發(fā)。此外，在開展績效考核和管理過程中，如果沒有真正對績效管理加以了解，就不能有效地管理醫(yī)務(wù)人員，影響整個公立醫(yī)院的管理水平，阻礙公立醫(yī)院穩(wěn)定向前發(fā)展。

（2）績效管理的錯誤出發(fā)點(diǎn)。當(dāng)前公立醫(yī)院都是采取利益分配的方法，在分配的基礎(chǔ)上對其進(jìn)行考核，然后在明確最終考核結(jié)果后再作為績效管理工作內(nèi)容。在這種模式下，過于將績效作為重點(diǎn)，過于重視醫(yī)務(wù)人員的獎金，這樣就導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員的工資差異減小，醫(yī)務(wù)人員就沒有積極工作的動力。而且，如果醫(yī)院只重視收入，不重視管理，就會導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員在工作過程中也只重視績效考核，這樣就會影響醫(yī)院的穩(wěn)定向前發(fā)展。此外，公立醫(yī)院也沒有落實(shí)績效管理目標(biāo)。在很多情況下，公立醫(yī)院的管理目標(biāo)大多都是由管理人員來完成，醫(yī)務(wù)人員在這其中只是參與者，所以在制定目標(biāo)的時候也就沒有將醫(yī)務(wù)人員考慮到其中[4]。管理人員只根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)和想法來制定，沒有充分了解醫(yī)務(wù)人員的實(shí)際情況，也沒有落實(shí)實(shí)事求是的原則。在管理上更不能全方面管理，導(dǎo)致管理成為個人的工作，無法真正地落實(shí)到醫(yī)院中。而且在落實(shí)管理工作時也非常困難，導(dǎo)致很多醫(yī)務(wù)人員無法參與到管理工作中。作為一個管理人員，首先應(yīng)該提升自身的能力，做好榜樣，但是從實(shí)際情況來看，很多管理人員都沒有真正做到這一點(diǎn)，容易引起醫(yī)務(wù)人員的不滿，在一定程度上喪失工作積極性，長此以往就會出現(xiàn)工作散漫的情況。

（3）績效管理體系不健全。當(dāng)前所有的公立醫(yī)院都過于重視績效，并且將績效作為考核工作人員的主要指標(biāo)，甚至將整個績效考核作為公立醫(yī)院的工作能力指標(biāo)[5]。那么在這種情況下，各個部門為了能夠更好地達(dá)到績效要求，并不會主動地互動，導(dǎo)致各個科室、部門缺少合作意識。因?yàn)椴块T只重視自身的績效，一旦患者出現(xiàn)問題，如果沒有在第一時間處理就容易影響患者的健康，這不僅會導(dǎo)致整個醫(yī)院的工作效率有所下降，更會直接影響到公立醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展。

3 新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院績效管理對策

（1）樹立正確的績效管理意識，從意識上刷新對績效管理的錯誤認(rèn)識。管理人員是績效管理的主體，所以就應(yīng)該讓管理人員在管理過程中能夠努力地提升自身的管理意識，樹立榜樣，起到帶頭作用[6]。對績效管理的相關(guān)知識管理人員要積極學(xué)習(xí)，了解績效管理對于公立醫(yī)院發(fā)展的意義。在確保對知識有效掌握后，再將其傳授給醫(yī)務(wù)人員，讓醫(yī)務(wù)人員也能夠?qū)冃Ч芾淼膬?nèi)容加以了解，在保證管理質(zhì)量的基礎(chǔ)上，為醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行服務(wù)，全面解答醫(yī)務(wù)人員的錯誤之處，積極地解決相應(yīng)問題，幫助醫(yī)務(wù)人員更好地提升自身的績效。此外，還應(yīng)該樹立正確的管理意識，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，讓績效管理能夠更加順利地進(jìn)行。

此外，領(lǐng)導(dǎo)人員也是讓績效管理工作能夠順利開展的關(guān)鍵，是對管理人員進(jìn)行監(jiān)督的主體。因此，也需要積極地轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)人員的錯誤認(rèn)識[7]。首先，領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)該積極樹立終身學(xué)習(xí)的意識，主動學(xué)習(xí)績效管理方面的知識，并且從醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的實(shí)際情況出發(fā)，將績效管理工作落到實(shí)處，有效地幫助醫(yī)務(wù)人員解決問題。其次，還應(yīng)該根據(jù)自身的職責(zé)，明確績效管理的地位，統(tǒng)一績效管理和醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，通過正確的績效管理工作，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作熱情。