子公司預算管理問題分析及完善策略

王英

[摘 要]新時代背景下，我國市場經濟體制不斷完善，各個企業內部管理體系更加完整。預算管理是企業內部管理最為基本的組成之一，關系到企業各項經濟活動的有序開展，同時與企業戰略發展息息相關。文章以集團子公司為例，對子公司實行預算管理的現實意義進行闡述，分析了實行過程中存在的問題，并重點從多個方面討論了相應的完善策略，以供參考。

[關鍵詞]子公司;預算管理;企業核心競爭力

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.27.121

1 引言

經濟飛速發展的今天，我國各個企業同時面臨著新的發展機遇與挑戰。同時，行業內的競爭也愈加激烈，要想得以穩定發展，企業必須加強預算管理，實現資金、資源優化配置，同時提升企業整體管理水平，深入改革內部管理體制，最終實現經濟效益最大化。以下則是筆者就此的分析與論述。

2 子公司實行預算管理的現實意義

筆者所在企業屬于全資子公司，在發展進程中始終秉持總部企業宗旨。現如今，整個市場體系逐漸完善，對子公司來說實行預算管理十分必要，只有這樣才能使得內部管理體系更加完整、更加全面，才能進一步提升企業核心競爭力。

2.1 有利于加強資金管理

資金是決定子公司能否穩定運營的關鍵性“要素”，一個企業具備了充足的資金才有可能實現可持續發展。同時，子公司各項經濟活動有序開展根本離不開資金保障，運營規模越大，涉及的領域越廣泛，必然需要更多的資金投入。顯而易見，資金存在于子公司發展進程中的各個環節、各個方面，要想在市場中站穩腳跟，子公司應積極實行預算管理，從多個角度出發對資金實際使用情況開展調查與分析，做好一系列預算工作，加強資金管理，實現資金優化配置，確保提供的資金可滿足經濟活動順利進行的需求，避免發生資金鏈斷裂等問題，并使得資金使用效能大大提升。[1]

2.2 有利于實現事先控制

內部管理直接關系到子公司本身的運營穩定與快速發展。對子公司而言，預算管理主要是針對內部各項事務制定相應的計劃方案，明確設定預算目標，根據預算執行情況再進行財務分析，為管理者做出正確決策提供保障，同時根據實際進度進行優化與調整。從本質上分析，預算管理屬于一種事先控制，不僅可直接作用于內控體系的完善，而且可使得領導層明確企業戰略發展方向與目標，也可促使內部員工結合企業戰略發展來有效調整個人規劃。除此以外，還可從根本上提高企業投資的可行性與有效性，避免出現資金、資源浪費的現象，有利于子公司實現事先控制，制定詳細的發展規劃，繼而得以穩定可持續發展。

3 子公司實行預算管理現存問題

3.1 對預算管理認知有誤

盡管目前子公司已經認識到實行預算管理的必要性，但受到種種因素的影響，只是將預算管理視為可以衡量整體管理水平的單一指標，并未真正發揮出其實際效用，且對如何安排預算、如何落實預算管理等，沒有形成一個正確且深刻的認知。此外，甚至還存在為了集團單位的認同，制定了多份制度性文件，從表面來看確實對預算管理十分重視，但卻因認知有誤，往往難以落到實處。

3.2 預算與戰略目標有偏差

預算管理為子公司戰略發展作出規劃，所設定的目標既有短期也有長期，不同戰略目標的作用也不相同，但無論是長期還是短期預算，必須要與子公司戰略發展方向一致，同時盡可能向集團整體戰略目標靠攏。只有這樣，才能獲得更加客觀的經濟效益，進而走上可持續發展之路。但實際上，因存在認知有誤、專業性欠缺、全面預算管理觀念不足等弊端，所編制的預算與子公司戰略目標出現明顯偏差，難以對各項經營活動開展實際預測與控制，同時不具備可行性與針對性，最終導致預算管理效力不佳。[2]

3.3 內部各部門缺少溝通

在傳統觀念的影響作用下，如今子公司絕大多數人認為預算管理只是財務部的工作任務，與其他部門關聯不大，只要財務人員作出相應的預算計劃即可，沒有積極主動地去配合預算管理工作。預算的基礎實際上更加偏重于業務、人力資源等，不是局限于單一的財務部門。財務人員的權利有限，他們不能左右其他部門的事務，加之欠缺有效的溝通，這樣長時間下去預算管理必然會流于形式。

3.4 預算執行不到位

在具體的預算管理工作中，往往存在著“重編制、輕執行”這一現象，主要是指預算編制環節企業內部各部門配合程度高，可在一定時間內完成相應工作。但在后期執行時，受到主客觀因素的影響，有的部門未能重視預算執行，認為只要完成基礎目標即可，執行力欠佳，致使預算方案難以切實發揮效用，預算指標失去控制。

4 新形勢下完善子公司預算管理的有效策略

4.1 正確認知預算管理，做好預算基礎工作

新形勢下，整個經濟大環境進入新常態，市場環境瞬息萬變，此時各個企業面臨的發展機遇愈加突出。要想實現穩定可持續發展，對子公司而言必須抓住機遇，從內部管理層面出發，對預算管理有一個正確且清晰的認知，做好一系列基礎工作，為后續各項經營活動與內部事務的有序進行提供保障。具體做法如下：其一，強調企業內部全體人員的直接參與，打破傳統定式思維的限制，確保每一位員工都能夠認識預算管理的作用以及實行意義，逐漸形成自上而下、多方互通的內部銜接“氛圍”;其二，可通過加大專業培訓力度的方式鞏固理論基礎，定期組織培訓課程、專家講座等，要求員工積極參加，主動學習，正確理解預算管理，同時督促員工汲取經驗，深入分析預算管理工作，將目前企業預算存在的問題找出來，運用專業知識以及工作經驗提出具有指向性的意見。

4.2 推進全面預算管理，做好預算編制工作

隨著新技術、新思想的不斷涌現，以往過于傳統的預算管理模式已然難以滿足如今子公司的實際發展需求，甚至會起到一定的反作用。因此，新形勢下為了進一步加快發展進程，子公司應積極推進全面預算管理，創新管理模式，及時解決各項問題，將全面預算滲透于企業經營的各個方面，同時做好預算編制工作，確保其科學性、可行性以及有效性。首先，結合運營管理現狀，對之前所制定的發展規劃予以調整，考慮到多個影響因素，加強全過程、全方位的監督工作，基于此再次優化子公司內部治理結構;其次，掌握經濟活動各個環節所涉及的資金，督促全員參與預算管理，對資金流動情況全面把控，與年度預算相對應，編制階段性的預算計劃，使得業務項目可在計劃內有效開展，同時實現成本管理;最后，搭建集成性、統一性的全面預算管理體系，將財力、人力等進行整合，遵循系統、全面的原則，增強預算編制的適用性，量化并細化預算編制，綜合運用多個編制方法，從根本上杜絕出現預算指標與實際不相符的現象。[3]