企業(yè)多元化發(fā)展中戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理的協(xié)調(diào)

蔡高陽

[摘 要]多元化發(fā)展是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、資源整合的重大戰(zhàn)略選擇，其在為企業(yè)打開業(yè)務(wù)天花板的同時(shí)，也對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率帶來諸多的挑戰(zhàn)。其中，戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理的協(xié)調(diào)發(fā)展將直接關(guān)系到戰(zhàn)略最終的成敗。文章對(duì)多元化戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)以及戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理的矛盾與協(xié)調(diào)進(jìn)行了探討，以供同行借鑒與參考。

[關(guān)鍵詞]多元化戰(zhàn)略;財(cái)務(wù)管理;戰(zhàn)略管理;風(fēng)險(xiǎn)策略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.27.107

多元化發(fā)展是企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后，為突破原有經(jīng)營(yíng)瓶頸、延長(zhǎng)生命周期、攫取更多商業(yè)利潤(rùn)的一種普遍選擇;通過多元化而形成的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、商業(yè)帝國(guó)比比皆是，如BAT、中國(guó)建筑、恒大集團(tuán)、海爾集團(tuán)等;但在多元化發(fā)展中沉沙折戟的失敗案例更是不勝枚舉，就此對(duì)多元化發(fā)展中的主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行案例分析，從戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)管理之間匹配和協(xié)調(diào)的角度，嘗試在風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)前去發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、降低風(fēng)險(xiǎn)。

1 多元化戰(zhàn)略簡(jiǎn)述

多元化發(fā)展戰(zhàn)略（Diversification Strategies），屬于擴(kuò)張性戰(zhàn)略，最早由美國(guó)學(xué)者H.I.Ansoff提出，并不斷被后來學(xué)者所補(bǔ)充和豐富，是指企業(yè)采取在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中謀求擴(kuò)大規(guī)模，獲取市場(chǎng)利潤(rùn)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針和思路。

多元化戰(zhàn)略大致可分為兩種類型：根據(jù)原有業(yè)務(wù)延展的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以及與原有業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隔離的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略;實(shí)際中企業(yè)需要根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和資源能力等情況而進(jìn)行戰(zhàn)略選擇或轉(zhuǎn)換。同時(shí)，多元化戰(zhàn)略的實(shí)施手段也非常豐富，包括自籌自建、吸收并購、聯(lián)營(yíng)合作、財(cái)務(wù)投資等，不同手段需要以企業(yè)多元化的目的和自身能力為基礎(chǔ)進(jìn)行實(shí)施。

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外眾多成功企業(yè)都在發(fā)展多元化戰(zhàn)略，如GOOGLE、GE、VINCI、中國(guó)建筑、海爾集團(tuán)等;他們不僅在多元化戰(zhàn)略中找到新的盈利空間，還可以通過多元化布局和資產(chǎn)配置，提升資源的綜合利用效率和盈利水平，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)業(yè)影響力。

2 企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例及主要風(fēng)險(xiǎn)

多元化可以使企業(yè)獲得巨大的成功，但在戰(zhàn)略決策及執(zhí)行的過程中風(fēng)險(xiǎn)也復(fù)雜多變，主要包括以下三方面。

（1）疏于或輕視主業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，不論是采取哪種實(shí)施手段，都需要前期投入大量的時(shí)間和精力去調(diào)研和嘗試，因此容易被管理層過度關(guān)注，從而對(duì)主業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略疏于調(diào)整和優(yōu)化，導(dǎo)致主業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)失誤，進(jìn)而致使企業(yè)整體性盈利下滑，甚至破產(chǎn);比如ZG鋼鐵集團(tuán)，屬國(guó)資委直屬企業(yè)，主要從事冶金礦產(chǎn)資源開發(fā)與加工、貿(mào)易與物流等業(yè)務(wù)，擁有2家上市公司。ZG集團(tuán)2005—2009年快速布局礦業(yè)、炭素、耐火、鐵合金和裝備制造五大領(lǐng)域，總資產(chǎn)從2004年開始快速突破200億元、300億元、600億元、1200億元整數(shù)關(guān)口，4年增長(zhǎng)了867%。但在多元化發(fā)展突飛猛進(jìn)的時(shí)候，企業(yè)管理層忽視主業(yè)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的周期性波動(dòng)和對(duì)主業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理改善，以致2011年鋼鐵業(yè)進(jìn)入下行周期時(shí)，整體盈利水平快速下降，集團(tuán)連續(xù)三年虧損，最終負(fù)債超過千億而被迫重組。

（2）多元化業(yè)務(wù)盲目發(fā)展，急于求成。企業(yè)在市場(chǎng)中會(huì)面對(duì)各種盈利預(yù)期的誘惑和幸存者偏差，這需要企業(yè)結(jié)合自身資源能力去分析，并制定切實(shí)的戰(zhàn)略推進(jìn)規(guī)劃，如盲目跟風(fēng)、急于求成、投資激進(jìn)，則容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)失衡，現(xiàn)金流枯竭。YD租賃公司是中國(guó)融資租賃行業(yè)龍頭企業(yè)，在房地產(chǎn)和新型城鎮(zhèn)化建設(shè)熱潮下，自2013年開始進(jìn)行多元化擴(kuò)張，快速進(jìn)入房建配套工程、醫(yī)院、教育等領(lǐng)域;2013年，YD公司機(jī)緣性的接觸到國(guó)家重點(diǎn)工程項(xiàng)目，在快速盈利的誘惑下，重組了當(dāng)?shù)氐姆拷ㄅ涮坠こ坦荆⒅贫丝焖俪蔀槿珖?guó)最大細(xì)分領(lǐng)域龍頭企業(yè)的擴(kuò)張計(jì)劃，雖然在2013年當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)盈利，但因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、國(guó)家政策調(diào)整、行業(yè)管理復(fù)雜，同時(shí)YD公司自身對(duì)工程、制造業(yè)缺乏經(jīng)營(yíng)管理能力和行業(yè)資源，從而導(dǎo)致公司自成立開始經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金持續(xù)為負(fù)數(shù)，并在2016年開始不斷虧損;YD公司也陷入了不斷追加投資、不斷虧損的不良循環(huán)中，于2019年最終被迫進(jìn)行內(nèi)部重組。同樣，YD公司在教育等其他新業(yè)務(wù)上也面臨著上述重重困境。根據(jù)其在港交所公布的財(cái)報(bào)顯示，從2013—2019年公司投資活動(dòng)累計(jì)凈流出275億元，同期，主業(yè)外的其他業(yè)務(wù)收入累計(jì)僅1.02億元。面對(duì)機(jī)緣性盈利誘惑和行業(yè)高盈利標(biāo)桿企業(yè)，YD公司忽略了宏觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境，高估了自身在新業(yè)務(wù)上的盈利能力，同時(shí)低估了產(chǎn)業(yè)培育周期，最終導(dǎo)致上述失敗。

（3）忽視新業(yè)務(wù)發(fā)展的行業(yè)壁壘及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的專業(yè)化。從大量案例來看，眾多企業(yè)在制定或執(zhí)行多元化戰(zhàn)略時(shí)，基于過往成功經(jīng)驗(yàn)，易過度自信，過度依賴資金和資本，對(duì)新業(yè)務(wù)的專業(yè)壁壘了解不足和重視不夠，導(dǎo)致實(shí)際業(yè)務(wù)推進(jìn)遲緩或停滯甚至陷入長(zhǎng)期失血困境。例如WD集團(tuán)，以房地產(chǎn)及相關(guān)業(yè)務(wù)為主，憑借優(yōu)秀的資本運(yùn)作和主業(yè)經(jīng)營(yíng)，成為中國(guó)乃至國(guó)際領(lǐng)先的多元化企業(yè)。但2012年開始，公司多元化業(yè)務(wù)激進(jìn)加速，在影視、文化、體育、旅游、電商、互聯(lián)網(wǎng)金融、酒店、早教、醫(yī)院等全面出擊，低估了新業(yè)務(wù)發(fā)展的商業(yè)周期性、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)運(yùn)營(yíng)的專業(yè)化要求，以致2012—2017年更換了4任CEO，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)一直處于“燒錢”的境地。據(jù)易觀千帆統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2017年7月，WD電商APP的日活躍用戶數(shù)據(jù)在7.4萬～16.2萬;這與其日均超過500萬的線下客流量相去甚遠(yuǎn)。最終騰訊、百度退出合作，WD電商也進(jìn)行大規(guī)模裁撤，其負(fù)責(zé)人坦言“走了彎路” 。[5]

上述三點(diǎn)是多元化發(fā)展中的普遍風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)可以從企業(yè)戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理中的矛盾沖突中加以甄別和發(fā)現(xiàn)。

3 戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)管理的協(xié)調(diào)

戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)管理的矛盾中往往可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，因此兩者的協(xié)調(diào)合作可以幫助企業(yè)避免多元化發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)管理的協(xié)調(diào)主要包括三個(gè)方面。