新經濟形勢下企業績效考核理論比較研究

羅思瑜

[摘 要]新經濟時代，人力資本已成為企業的核心競爭力之一，企業之間的競爭很大程度上取決于人力資源的開發和績效管理的水平，績效管理是人力資源管理的核心，通過研究不同績效管理理論，選擇適合企業自身的績效管理辦法，激發調動員工的工作積極性，提高企業市場競爭力，促進企業健康發展。

[關鍵詞]績效管理;企業;績效考核

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.27.103

1 目標管理績效考核法

目標管理最早是由彼得·德魯克提出的，他認為，目標管理是先由企業確定在某一階段的目標，然后由各個部門和員工根據總目標，確定部門目標和員工目標，并積極主動使之實現的一種管理方法。目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理考核辦法，它是領導者與下屬之間一個雙向的互動過程，該辦法認為有了目標才能更好地做好工作，工作完成后，管理者根據目標完成情況對下級進行考核獎勵。

目標管理法的實施步驟主要分為五個部分：一是確定工作職責;二是明確具體的工作目標;三是審閱目標;四是實施過程;五是考核總結。該考核理論是有意識的為組織和員工設立一個目標，通過考核措施，進而達到改善企業績效的目的。

根據實施步驟，目標管理績效考核法的操作流程（見圖1）如下：

一是建立工作目標列表。工作目標列表由上級和員工共同完成，目標的制定者同時也是目標的實施完成者。二是明確目標業績考核方法。通過收集相關數據信息，明確如何衡量考核業績，并建立科學合理的考核機制。三是實施業績評價。在給定的工作完成期內，將實際完成業績與目標業績相對比，評價業績是否達到，達到目標給予獎勵，同時提出下一階段的目標。

一旦確定企業的經營管理目標，要讓每一位管理者和員工形成共識，齊心協力，共同促進企業的發展。通過目標分解所得的具體的指標，是每一個人必須完成的工作，績效考核也是自上而下從每個層次的員工都要進行的，單純的只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的，企業的發展也會受到制約。

2 關鍵業績指標考核法

關鍵業績考核法是通過對企業經營管理過程中的關鍵數據進行目標式量化，對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。它是以企業年度目標為依據，通過分析員工的工作績效特征，反映企業部門和個人在一定期限內關鍵性量化指標并進行考核的一種方法。

關鍵業績考核法的操作流程（見圖2）如下。

一是明確企業總體的戰略經營目標。根據企業制定的戰略發展方向，從增加利潤、提高盈利能力等方面依次確定發展重點，并通過科學的考核指標體系進行考核。二是確定企業經營管理的戰略分目標。將企業的戰略總目標按照內部的某些流程分解為不同的分目標，這樣一來，分目標一一實現的過程即為戰略總目標的實現過程。三是內部流程的整合與分析。關鍵業績指標設計是以內部流程的整合分析為基礎，是員工明確自己的工作是為哪一個流程服務，同時會對其整體的運作產生怎樣的影響，因此，開展該工作的前提是進行內部流程的整合與分析。四是各部門關鍵業績指標的提取。根據各部門職能，對戰略總目標進行分解，與此同時，要兼顧其他部門上級指標的關聯程度。五是形成關鍵業績指標體系。根據各部門的關鍵指標業務流程及其他工作內容，對部門的分目標進行分析分解，建立企業總體的目標流程，并建立與之相應的關鍵業績指標體系。

3 平衡計分卡績效考核法（BSC）

平衡計分卡是哈佛大學教授設計的，該考核辦法實際上是把企業的評價系統和發展戰略有機結合起來，并把戰略目標轉化為具體的操作目標和可測量的評價體系，從而實現績效考評和發展戰略的有機結合，它是以企業的戰略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機整體的過程，使整個績效考核更加完善。

平衡計分卡是把組織的戰略發展目標轉化為有形的可衡量的指標體系，它來源于企業的組織戰略，企業管理層將客戶留存率、客戶滿意度、市場份額等轉換成一組具體的指標，管理層需要對影響顧客滿意度和實現企業經營目標的因素重點關注，企業新產品開發、產品質量等只有轉化為營業額的增加、利潤的增加、成本的降低才能為企業帶來效益。

平衡計分卡的考核流程（見圖3）如下：一是建立企業的戰略發展任務目標。通過采集企業各種相關關鍵信息，運用SWOT分析法，對企業的內外部經營環境和現狀進行系統的分析，從而確定企業的戰略發展任務目標。二是發展戰略任務達成共識。企業的管理層預、員工應就企業的戰略發展進行充分的溝通并達成共識，根據企業發展的特點設定具體的績效考核指標。三是根據企業實際參考其他成功企業的做法，確定自己企業的量化考核指標，形成具體的、可量化的、可衡量的業績考核指標體系。四是內部的溝通與協調。通過各種信息渠道的宣傳，加強企業內部的溝通協調，并把績效目標以及具體的衡量體系、指標逐一落實到各級組織及各個員工。五是績效目標值的確定。通過設定績效考核體系，明確每周、每月、每季度、每年的業績指標體系，并對照企業的發展計劃，將每位員工及管理者的薪酬與績效目標掛鉤，形成績效獎懲機制，促進企業發展。六是績效考核的實施。為保證該考核法的順利實施，應該不斷強化和加強各個管理部門之間的協調，完善人力資源系統，定額定編定崗，同時注重員工的培訓與開發，完成季度及年度工作任務。七是績效考核指標的調整。在績效考核結束后，應及時向各個部門反饋績效考核結果，聽取員工的建議和意見，同時對考核結果進行評估和分析，優化考核指標，形成科學的考核體系。

4 全方位績效考核法（360）

全方位績效考核法是一種較為全面的績效考核辦法，該辦法注重從多方面、多主體獲得被考核者的信息，這些信息的來源包括被考核者的上級、下屬、同事，內部的各個部門。考核辦法的實施首先是聽取意見，填寫相關的調查考核表，然后對被考核者作出評價，討論制定下一年度的績效目標，通過這種多方面、多維度的評價，可以得到一個較為全面公正的評價結論，同時結合目標管理和一定程度上的分析排序，將考核指標盡可能量化，達到考核目的。

該考核辦法的優點：一是打破了傳統的由上級直接考核下屬的制度，避免了在考核中由于個人因素發生的考核不客觀不科學的現象。二是在該考核辦法中，若一個員工需要影響多個人是比較困難的，從多個角度獲取信息更為準確。三是多方位全面的信息反饋有助于提高被考核者的能力，增加他們工作的主動性和積極性，提高員工的工作效益。

該考核辦法的不足：一是考核成本高，相對費時費力，由多人共同完成，可能導致考核成本的上升。二是可能成為某些員工公報私仇的途徑和機會。三是考核培訓的工作難度比較大，要對參加考核培訓的員工進行專業的培訓，使其理解、支持考核辦法。

全方位績效考核法（見圖4）流程如下：一是上級考評。上級考評的實施者一般是被考核的直接領導，也是該考核體系中主要的考核參與者。二是同級考評。一般選取被考核者工作聯系密切的同事，他們對被考核者的工作較為熟悉。三是下屬考評。下級對上級進行考評體現了企業的民主管理，對提高企業管理者的管理水平有著非常重要的作用。四是自我考評。自我考評時，自己對自己平時工作表現的一種評價，一方面有利于提高自我管理能力，另一方面可以取得下屬同事對績效考核工作的支持和理解。五是客戶考評。選取經常與被考評者打交道的客戶，聽取他們的建議和看法，衡量被考核者的工作實效。

績效考核是以提高企業經營水平和經營效益為中心的，其是一個循序漸進的、螺旋形上升的過程，不同類型、不同發展階段的企業，要選取適合自身實際情況的績效管理辦法，才能實現企業的績效目標，促進企業健康發展。

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