提升公司內部財務分析助力公司業務創造價值

王平

摘要：隨著經濟新常態和行業競爭的加劇，公司客觀上需要借助內部財務分析，進行全面風險管理、精益生產和優化產業結構的決策。現代信息技術的高速發展，為高質量分析奠定基礎，外部壓力和內部需求，共同對于公司內部財務分析提出新需求和新挑戰。

關鍵詞：財務分析;提升;公司業務;創造價值

近年來，隨著“互聯網+”的發展和信息化推進，我國絕大多數企業的會計處理已從手工記賬進化到“電算化”階段，大量信息的收集、處理、分析已經嵌入公司的信息化系統。部分公司已初步將人工智能技術應用于會計核算，簡單重復的數據收集與處理已逐漸被機器所替代，只有對數據深度加工，為公司決策提供有價值的財務分析，助推決策層做出更有效的決策，才是現代財務的價值體現。

一、財務分析之現狀

（一）財務分析的數據源待完善

現在幾乎沒有公司不做財務分析，但是財務分析的數據源無法保證。很多公司直接從三大報表分析，強硬套用一套指標體系，計算出一堆財務指標，用PPT做出各種花哨的圖表。在公司內部分析大會上，照著PPT照本宣科。

（二）財務分析過程與公司業務相脫節

有的財務分析是單純的會計核算人員兼任，貌似使用科學的指標，計算出各種比率，但是對于數據背后的業務一知半解。決策層和業務人員看了這種分析，對財務分析的內容十分陌生，對于公司的業務提升沒有絲毫助力。

（三）財務分析結果沒有真正推進公司業務

實踐中還有一些企業財務分析發現了一部分問題，基于分析的結論，提出了改進方案，但是改進方案僅僅停留在PPT的匯報層次，不僅沒有得到決策層的理解，而且沒有得到業務的認可，更沒有真正推進公司業務發展。

二、提升方案

基于實踐中財務分析的現狀，以下三方面有助于提升公司內部財務分析。

（一）財務分析的頂層架構設置和資源配置

1.合理的組織架構及團隊

財務分析不是財務部門的分析，財務分析是公司層面的分析。公司的決策層必須大力支持，具備條件的企業應組建財務分析團隊，在組織內部給予適當的位置。借鑒全價值鏈分析思路，團隊成員的配置必須深入了解公司整體戰略、公司業務本質、經營策略、商業模式、成本結構，從研發與生產，采購與銷售，質量管理與倉儲物流，信息化與售后全價值鏈，抽調骨干員工組建財務分析團隊;如實務中公司不具備直接組建跨部門團隊，需要以財務分析人員為主力，其他業務人員，例如研發與生產，采購與銷售，物流與質量管理部門，信息化部門的骨干人員，可以提供及時有力度的協助。

2.配備高素質的財務分析人員

人是決定工作成敗的關鍵。決策層的大力支持，全價值鏈分析團隊的協同作戰，個體成員還必須具有以下素質：首先，知識結構要有深度和廣度。除了精于財務管理、會計、審計、稅務、投資融資等，同時還必須了解法律法規、企業管理、公司治理、企業并購、內部控制及本企業生產技術、工藝等方面的知識。其次，必須具備數據分析能力。在專業分析人員的解讀中，數字不僅僅是數字，其中蘊含著公司業務的深層變化，深藏企業發展的機遇與挑戰。除了知識結構和分析能力外，軟實力比如溝通、談判、協作、演講與匯報、組織等能力將大有助益。最后，優秀的財務分析人員必須長期積累行業分析經驗，對外界經濟環境行業發展，以及行業優秀企業的動態信息，保持持續的敏銳感知。

總之，企業的外部環境日新月異，面臨的競爭更加殘酷，經營風險與日俱增，商業模式層出不窮。財務分析團隊不能將思維局限在財務數據里，要跳出數據，追本溯源企業的業務，在行業的發展里看待公司的定位，在經濟大環境下為企業出謀劃策。財務分析只有與企業業務深度融合，才有可能提出更有價值的方案。

（二）統一財務分析的數據源標準

只有真實可靠相關的數據才可以為財務分析提供可靠的數據基石。公司應建立統一的信息標準，從數據的輸入環節，保證全公司的源數據具有統一的標準。

實務中，很多公司不同部門、不同時期搭建了各種各樣的應用平臺，平臺運行不同的信息軟件及不同版本，結果就是一個公司內部之間數據源標準不同，貌似公司擁有很多數據，但是無法有效使用。對于現有公司沒有統一的信息標準和軟件集成，重新統一數據和打通各個平臺，是一個需要花費大量時間和精力的挑戰;同時確保以后新的數據標準統一，方便數據使用部門及時、方便地使用數據分析數據。

財務分析團隊應該充分利用信息系統提升財務分析水平，只有公司內部所有的信息流通道、資金流通道全面打通，鏈接成網的多維數據才更可能為業務提供現實幫助。

（三）建立常態化分析機制和全面分析框架

除了決策層支持，配置全價值鏈分析團隊，分析數據源的統一，財務分析還必須建立常態分析機制，分析必須以公司業務為中心，在全面的分析框架下，提出問題的同時，嘗試制定可行解決方案。

1.建立常態化分析機制

財務分析絕非心血來潮，應靈活建立實時分析，短期中期，中長期分析，長期分析制度。比如短期分析短至日分析、周分析，中期包含月度、季度分析，中長期年度分析機制，長期比如三年至五年戰略分析。

當然，考慮到實務需要，短期、中長期分析應各有側重。日分析和周分析應重點關注公司的銷量和采購，生產安排，資金平衡等;月分析，應關注盈利指標和預算完成度;季度分析和年度分析應該在財務分析的框架內做全面的戰略分析、業務分析、財報對標分析。

同時做好企業的重點項目分析及跟進，比如：有的公司重研發，應重點分析研發進度及成效;有的公司重降本增效，應關注成本費用的變動，費用是否在預算內，是否還有優化空間。

2.財務分析須緊扣公司業務

財務分析的中心是公司業務。應將公司業務分層，在每個層級做好業務管控。公司整體看戰略實施，中層看公司業績，基層分析應觸達最細節的業務單元。

王永慶在臺塑集團推行“剝五層皮”的成本分析方法值得借鑒。第一層是總成本的增減變動;第二層是對臺塑集團下面的各分公司、子公司的成本分析與控制;第三層是對事業部層面的成本分析與控制;第四層是對單個產品的單位成本分析與控制;第五層是單元成本分析與控制，所謂單元，就是把生產的過程、工藝，不斷分解為獨立的核算單位，直至不能再分解。五層的成本增減變動，是否異常、原因都要分析得清清楚楚。五層財務分析的本質為深入挖掘到最基層的核算單位。

3.構建全面的財務分析框架

財務分析應基于公司戰略層級的高度，解構公司經濟活動對于公司財務指標的影響。公司財務分析數據是公司業務的投射，公司業務是公司戰略在商業環境中的實施結果。所以財務分析必須在宏觀經濟環境下，對于行業的發展，對于公司在行業中的市場地位有明晰的認知，才能在財務分析中直擊業務的要點和痛點，公司戰略的實施成敗。

4.同時提出問題與可行解決方案

財務分析僅僅停留在提出問題的層面，如果沒有提出可行的解決方案，財務分析可以說是功敗垂成。只有基于真實業務產生的真實數據，提出真問題，團隊成員深入業務一線，整合分析團隊合力，大概率可以發掘數據背后的業務問題，找到真答案，提出可行方案的概率大大增加。還是以王永慶“剝五層皮”的成本分析方法為例，如果成本費用分解到最基層單元，哪些費用增加，增加多少，為什么增加一清二楚，異常指標背后的原因了解清楚，切實的改進方案水到渠成。

三、保障財務分析方案的落地生效

再好的方案，如果不執行，價值等于零。財務分析必須運用數據分析結果說服決策層，取得業務層的支持，并及時跟進方案落地，推動分析方案的實施成效。

（一）財務分析方案需要得到決策層理解與業務層支持

財務分析團隊可以出具指導業務的深度分析報告，只有企業文化才能讓決策層重視、讓業務層相信并根據財務分析結果采取行動。如果財務分析結果沒能很好地傳達給決策層，分析工作沒有落實為行動，改善方案淪為紙上談兵，整個分析團隊的心血不僅付諸東流，最關鍵的是財務分析喪失全部價值。

所以，財務分析團隊必須善于溝通，取得公司內部決策層的信任與業務層的支持，共同將分析結果融入決策流程。只有分析結果真正推動公司戰略和業務推進，才能最終以某種方式影響公司。

（二）及時跟進方案落地，驗證方案或者優化方案

財務分析的執行和評價是關鍵環節，包括直接責任部門問題改進計劃與反饋溝通匯報。由于每一項指標都有直接負責的業務部門，直接責任的負責人需要在經營分析會議，對重大差異的指標解釋，對于未達標的業績擬定改進行動計劃。直接責任部門必須匯報行動計劃完成情況，行動是否降低成本費用或者提高公司業績指標。只有切實整改的行為才會推動公司的業務正向發展，財務分析的價值最終體現為企業創造價值。

只有創造價值的方案，才能取得決策層和業務層的認可，整個財務分析才完成閉環。只有長期閉環的財務分析，點滴成效推動企業螺旋上升，財務分析的長期價值才可以體現。

四、未來的財務分析

未來的財務分析，分析團隊必將迎來新成員——人工智能，人工智能肯定會發揮今天難以想象的能力。人所擅長的和機器所擅長的大不相同，人類必須與人工智能攜手，人的專業判斷能力、溝通技能以及對于商業本質的深刻洞察將主導財務分析的未來。

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