基于波士頓矩陣的企業戰略研究

于丹

摘要：文章首先剖析原始的波士頓矩陣二維分析原理，接著闡述企業如何運用波士頓矩陣控制現金流量，最后通過改變橫縱坐標軸的參數設置，將波士頓矩陣由原始的業務（產品）分析移植到企業對員工的評價數據分析上來，指引企業根據各象限員工特點因材施教，制定更合理的員工管理決策。

關鍵詞：波士頓矩陣;現金流;企業人員管理

波士頓矩陣由布魯斯·亨德森于1970年首次提出，亦稱四象限分析法，是根據業務增長率和市場占有率兩項指標，將企業所有業務或產品劃分到四個象限，并根據不同象限特點，分別命名為問題業務、明星業務、金牛業務和瘦狗業務。

一、波士頓矩陣四象限業務特征和應對策略

波士頓矩陣橫軸一般用市場占有率表示企業業務的市場份額，可以反映企業在市場上的競爭地位。縱軸一般用業務增長率表示，反映企業經營業務在市場上的相對吸引力。根據有關業務或產品X軸和Y軸數據所處位置，進行四象限對號入座。

（一）問題業務

處于波士頓矩陣第一象限，業務增長率高但市場份額低，具有高增長、低競爭地位業務特征。對這類業務投資需要進一步分析，判斷使其向明星業務轉換所需要的投資額，分析其未來的盈利能力，再做投資決策。

（二）明星業務

處于波士頓矩陣第二象限，業務增長率和市場份額雙高，具有高增長、強競爭地位業務特征，處于迅速增長的市場，享有較大的市場份額，其增長和獲利有著長期機會。為了保護和擴展該類業務市場的主導地位，企業應該對其進行資源傾斜。

（三）金牛業務

處于波士頓矩陣第三象限，業務增長率低但市場份額高，具有低增長、強競爭地位業務特征，現處于比較成熟的低速增長市場，市場地位有利，盈利率高。該類業務本身不需要投資，還可以支持其他業務發展。

（四）瘦狗業務

處于波士頓矩陣第四象限，業務增值率和市場份額雙底，具有低增長、低競爭地位業務特征，已處于飽和的市場之中，競爭激烈、且盈利率低。這類業務若能自我維持，也應該收縮經營范圍;若已是難以為繼，則應該果斷清理。

二、波士頓矩陣在控制企業現金流中的應用

從現金流量角度看波士頓矩陣，橫軸的市場份額指標可以用來衡量該類業務創造現金流量的高低;縱軸的市場增長率指標可以用來衡量該類業務消耗現金流量的高低。企業可以通過引入波士頓矩陣，通過一系列市場參數判斷具體業務，有的放矢進行投資決策。

（一）問題業務

該類業務處于最差的現金流量狀態。開展生產經營需要籌集足夠的資金來滿足較高的市場增長率，但由于業務的市場份額低，業務可以創造的資金卻非常少，即“投的多賺的少”。該類業務屬于產品生命周期的導入期，“非彈性客戶”較多，企業競爭對手少，自身也缺乏經驗。為了讓客戶認可并購買產品，企業需要采取廣告宣傳、線上電商、線下超市等營銷手段搶占市場份額，導致導入期營銷成本很高。如果市場擴張的速度跟不上，銷售量小，產能過剩，則單位成本相應變高，降低了企業利潤。對于這類業務進行投資扶持，需要運算使其向明星業務轉換所需的投資額?？梢猿浞终{動企業各部門力量參與到投資決策，來提高決策質量。如果經過市場調研，未來可以為企業帶來盈利，則可以進行投資;如果發現前景黯淡，投資也不能解決問題，轉換為明星業務，則應該采取收割戰略或果斷放棄該業務。

（二）明星業務

該類業務是企業資源的主要消耗者，需要對其大量投資。市場增長率和市場份額雙高，說明既能為企業創造大量現金流量，同時也需消耗大量現金流量來鞏固其市場地位并維持其競爭優勢，即“投的多賺的多”。明星業務所處的市場競爭異常激烈，兼并現象也時有發生，企業運營風險將維持在較高水平。企業通過豐富多樣功能、顏色、尺寸、包裝的產品吸引客戶，此時產品銷售價格最高、銷售量大、單位成本最低，為企業創造較高利潤。產品為保持較高的市場份額，需要企業相應增加新型設備投資、人員投資等來滿足市場需求。對于明星業務，企業可以對其進行投資傾斜，通過市場營銷，使其順利進入成熟期，過渡到金牛業務。

（三）金牛業務

該類業務現金流量最充裕。金牛業務特點是高市場份額、低市場增長率、盈利率高，自身已不需要投資資金，還能為企業創造富余資金，支持其他業務發展。金牛業務處于飽和的市場當中，相對比較穩定，回頭客成為金牛業務銷售收入主要來源。金牛業務慢慢實現標準化經營，改進速度放緩，價格也在逐漸下降，利潤也隨之下降。企業需要花心思如何提高效率、降低成本、壓縮設備投資等，用榨油的方法在短時間內獲利，并使金牛業務保持盡可能長的時間，為企業源源不斷提供永續現金流量。但事物的發展規律總是經歷成熟會慢慢衰退，或早或晚的成為瘦狗業務。

（四）瘦狗業務

該類業務不能成為企業現金流量來源。市場份額和市場增長率雙低，蕭條的市場使部分競爭者選擇退出，產品價格幾乎降到最低點。對該類企業的策略是進一步控制成本以獲取最后的現金流量。企業宜采用撤退戰略，逐漸縮小經營范圍。

波士頓矩陣可以使企業簡單直觀地看到產品在市場競爭中的位置，指導企業有的放矢使用寶貴且有限的資金。但波士頓矩陣也有著其自身局限性，一是市場占有率和增長率很難準確評估，二是橫縱坐標軸僅用“高”“低”劃分，不太精確;三是基于“只要投入就應該有產出”的假設不科學。企業需要慎重對待資金的同時，還應重視企業文化、組織架構、員工積極性和創造力，才能為企業可持續健康發展提供保障。

三、波士頓矩陣在進行企業人員管理中的應用

將X軸的市場份額指標變為反映員工價值創造能力和發展潛力的素質能力測評得分，將Y軸的市場增長率指標變為反映員工為企業創造價值多少的績效考核得分，則可以將波士頓矩陣由業務（產品）分析移植到企業人員管理分析。