公立醫院人力資源成本管理優化研究

譚雅娟 胡苗苗

摘要：DRG醫保付費結算方式增加了醫院的成本和管理風險，醫院亟須改變成本管理方式。由于人力資源是公立醫院的一項重要資源，DRGs成本模式下人力成本的核算與管控對醫院良好運營意義重大。目前針對DRGs成本管控下人力成本管理的研究較少，本文結合文獻，以L醫院為例研究在DRGs作業成本法核算背景下如何優化人力成本管理，并就人力成本管控提出相關建議。

關鍵詞：公立醫院;人力資源成本管理;DRGs成本核算

1.引言

在人口老齡化背景下，居民對醫療需求日益增長，我國醫保基金支出增幅較快，隨著醫療費用的上漲，醫保面臨著較大壓力，長此以往，醫保資金可能面臨收不抵支的風險，這不僅不利于公立醫院運營，也將增加病人的治療負擔。面對這種情況，2019 年，國家醫保局選擇30個城市作為疾病診斷相關分組（DRG）付費國家試點城市。自2020年起，我國已有30個城市將逐步開展DRG付費試點工作。

DRG醫保付費結算方式將醫療費用管控的職責轉移到各公立醫院，加大了醫院的運營壓力與管理風險。公立醫院必須改變過去的成本管理模式，使其更加適合DRGs支付方式。這對公立醫院人力資源成本管理和資源配置效率提出了更高的要求，為了更好適應付費方式改革，公立醫院需要在DRGs全成本核算模式下，優化人力成本管理模式。筆者將以L醫院科室項目成本為例，揭示DRGs作業成本法對人力成本管理的影響，并就如何使人力成本管控更加契合DRGs成本管控模式提出建議，以達到醫院可持續發展、病人負擔可減輕、醫保支付可承受的共贏局面。

2.文獻綜述

2.1DRGs成本管控

在DRGs支付方式下，傳統醫療收入都轉變為醫療成本，只有在總費用低于DRGs支付標準時，醫院才可獲得醫療費用的補償，得到真正意義上的收入，翟婷（2019）認為這會使公立醫院實施精細化管理，注重從內部的經營管控活動中尋找優化空間，要結合價值鏈思想、作業成本管理等先進管理方法，優化作業管理，控制非增值作業，增加醫院價值。而楊陽等（2020）則提出作業成本法核算顆粒度較小，運行要求高，以此為基礎展開DRGs成本核算可以獲得較高的準確性，不僅可以改變醫院以往粗放的管理模式向精細化靠攏，還可以倒逼醫院優化臨床核算路徑。

2.2醫院人力資源成本管控

在醫療行業中，醫療人才往往體現一家醫院的核心競爭力，是醫院的最核心競爭力。做好人力資源成本管理相關方面的工作，醫院才能夠科學控制人力成本，促進醫療機構良性發展（劉佳，王興琳，2019）。目前多數學者認為可以將先進的信息技術引入醫院人力資源管理系統以優化人力成本內控。魏娟進（2019）認為通過構建互聯網+智慧醫院可以提高人力資源使用效率，加強信息監管。

綜上所訴，諸多學者對DRG支付方式下醫院的成本核算模式進行了研究，以作業成本法為基礎進行的DRGs成本模式構建較多，但大部分仍然停留在理論層面。針對DRGs付費方式背景下的醫院人力成本的研究較少，缺少具體的對策建議。

3.湖北省L醫院DRGs成本核算案例研究

3.1L醫院簡介

L醫院是一家綜合性三級醫院，擁有診療醫技科室43個，28個護理單位，醫院目前在崗員工1060人，醫療人員923人。L醫院人事費用占比較高，平均醫療業務收入的19.43%被用來彌補，負擔較大。

L醫院自2018年建立以作業成本法為基礎的項目成本核算模式，通過調研臨床、醫技科室醫療業務流程，對全院醫療服務項目劃分作業，組建醫院統一的項目作業管理庫。采集病案首頁數據后，進行數據篩選及質控，然后利用分組器預分組，各病組歸集產出，根據DRG成本核算模型，從院級、科室級、單獨病例的視角進行計算。

3.2DRG成本核算案例分析

首先以L醫院2019年同屬于DRGs14“惡性增生性疾病的化學及/或免疫治療（7 天內）”病組的五個科室醫療服務項目成本為例，比較在DRGs作業成本法管理下不同科室費用發生額的差異，如表1所示。

從表1我們可以看出，醫療服務項目成本中胃腸科的例均成本最低，而婦產科的例均成本最高，差異主要來源于人力成本。通過分析，主要原因有兩個，一是胃腸科平均住院時間低于婦產科;二是胃腸科的人員配置更加合理。

結果顯示，使用DRGs成本核算模式可以在具體項目中發現問題，根據不同部門的特點對人力資源配置進行優化，使人力資源得到充分應用。

再看2019年男性闌尾炎應用DRGs分組前后實際治療費用中屬于人力成本部分的差異，如表2所示。

表2顯示，L醫院推行DRGs成本模式后，男性闌尾炎治療成本中的人力成本較之前發生的治療人力費用出現了降低，這說明DRGs成本核算有利于對人力成本進行精細控制。

可見，醫院有必要對人力成本管控方法進行改進，使其更適合DRGs成本模式，通過對人力成本的管控實現全成本管控的良性循環，促進公立醫院持續平穩發展。

4.公立醫院人力資源成本管理對策

結合DRGs成本核算特點，為了更好地控制醫院人力成本投入，公立醫院可以從以下幾個方面對人力成本管控進行優化。

4.1積極開發新技術，實現醫院人力資源信息化管理

L醫院雖然進行了信息化改革，但同時存在幾套系統。不同系統無法做到數據共享，導致人力信息不能在終端被自動讀取、核算。這同樣也是目前大部分公立醫院存在的問題。

為了更好地DRGs成本模式，醫院應根據現有人力資源情況，結合醫院特點開發完整、高效的內部信息系統，做到數據及時交換和自動采集，提高人力數據抽取效率。

將系統分為三層，平臺層負責處理基礎數據，利用大數據收集績效結果并上傳薪酬管理系統?？冃祿尸F績效結果并向上反饋給人員管理板塊。組織管理板塊負責人力資源信息的最終匯集，并將數據在展現層顯示出來。

最后，信息化的人力資源管理系統與醫院的HIS系統、財務系統、成本預算系統、OA辦公系統等進行高效對接，將各部門管理系統轉變為相互聯系且運行高效的綜合信息平臺，做到信息共享，互聯互通。

4.2加強績效考核，提高人力資源的使用效率

L醫院已初步建立基于DRG的醫療服務績效評價體系，將住院患者進行歸類，產出了組數、總權重數、CMI、費用和時間消耗指數、死亡指數等指標數據。2019年高權重病組病例同期上升了43.69%，說明醫院整體服務水平得到提高，疑難危重病例的增長速度大于醫院整體醫療服務總產出，病組結構更為合理。

L醫院的實踐表明DRGs績效在科室與科室之間，主診組與主診組之間建立了可比性。醫師被放在同一平臺上評價，其價值通過合法正當收入得到體現。薪酬模式的優化提高了醫護人員工作積極性，也促進了人力資源良性發展。

為了更好地在DRGs成本核算基礎上做好績效工作，公立醫院可以以績效目標管理為前驅，引入《工作量效能積分績效模式》，完善績效管理細節。

4.2.1利用平衡記分卡建立目標管理，推進績效體系平衡發展

公立醫院可以將平衡記分卡（BSC）納入整個考核系統中，建立目標管理體系。通過財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面聯系不同利益的各方，形成“形成戰略制導”的績效管理體系。利用平衡記分卡將醫院各層級人員（管理層、中間層、執行層）分為整體戰略和具體崗位職責，并對其進行細化。對于其考核內容：任職資格、綜合能力測評、工作效率、晉升條件等指標進行量化，并對各科室的服務水平和崗位職責制定量化指標。

4.2.2利用積分管理建立績效體統，與DRGs支付體系對接

醫院應采用積分管理設計，將主要積分分為四大類：工作量積分、醫療業務風險難度指標積分、病種風險難度指標積分、成本管理積分。根據平衡記分卡創立相對應的關鍵KPI績效評價體系，與人力資源成本控制相結合，推進多方位服務滿意度評估，制定評定監督制度。通過積分管理，將績效與收入分離，避免政策風險;將績效和醫保政策結合，適應DRGs醫保支付體系的改革。

具體分析，績效薪資核算公式是：

病種價值積分 =（疾病醫保支出標準 - 部門病種費用）×病種風險指標。

科室作業量效能績效薪資 =[作業量積分×BSC（KPI）績效考評分數±日常問題控制考評分數]×積分單價。

作業量積分 = 項目量積分 + 醫療業務價值積分 + 疾病價值積分 + 診療價值積分 + 作業時間價值積分 + 科教效果積分。

積分單價 = 標桿績效測算÷作業量效能績效薪資總額。

4.2.3完善績效系統細節，更好匹配DRGs支付體系

為了合理拉開收入差距，公立醫院應在平衡記分卡考核體系的基礎上做出細節優化。和DRGs支付體系緊密結合，組建一套動態化考核機制，將考核指標分為硬指標（包括基礎理論，技術水平，研究能力等）和軟指標（包括團隊合作能力、成長潛力等），建立高素質高水平的醫療人才梯隊。

最后，績效考評的結果與經驗可以應用到醫護人才的聘用及選拔、薪酬體系調整等多方面。將考核結果作為員工職晉級、崗位聘用、薪酬分配、評先評優和參加培訓的依據。

4.3科學設崗，細化崗位職責

公立醫院的不少崗位存在工作職能有重疊或可以相互替換的現象，不利于對人力資源成本進行歸集，影響DRGs成本核算的準確性。每個科室因職責不同導致收入與成本差距較大，這要求各個科室崗位必須做到精細化管理。醫院有必要根對業務流程進行梳理，明確各個工作崗位的具體工作內容和職責，確定工作關鍵點，將擁有相同點的工作崗位融合在一起，簡化部分科室，實行事業部制，進而減少人力資源投入，降低人力成本。醫院需要統計目前全院擁有的崗位總數和各個崗位在崗人數，以按需設崗為總要求，根據工作量多少、業務未來發展前景、員工業務能力等設崗，在對目前的崗位情況全面分析的前提下開展崗位設計。

參考文獻：

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基金項目：本文系湖北經濟學院大學生科研項目，課題名稱：“公立醫院人力資源成本管理優化研究”的研究成果”。