華為知識型員工激勵機制研究

陳鵬

摘要：在知識經濟快速發展的時代，根據組織管理的目標，通過各種激勵機制的應用來充分發揮知識型員工的工作積極性和提高其工作效率已成為對高新技術產業進行員工管理的重點。但華為公司作為高新技術企業的代表之一，在對知識型員工的管理中仍然存在一些問題，導致效率低下，已成為阻礙其穩步發展和改革的最大制約因素。本文在分析了知識型員工的概念及特征之后，以華為公司為研究對象，對該公司知識型員工激勵現狀、問題進行分析，并提出了完善該公司員工激勵機制的對策建議。

關鍵詞：華為公司;知識型員工;激勵機制

1 引言

華為公司近年來在技術領域不斷取得突破，發展勢頭持續向好，已經成為了全球高新技術企業的典型代表之一，在這個過程中知識型員工發揮了重要作用。然而，華為公司在對知識型員工的管理中卻存在著忽視員工需求的差異性以及缺乏人性化和個性化管理等問題，致使員工的工作效率下降，阻礙了公司的進一步發展。因此本文在對知識型員工的概念特征進行分析后，以華為公司為研究對象，找出其現行的激勵機制在對知識型員工的管理中所存在的問題并提出相應的改進建議，希望能夠對現代企業的人力資源管理起到一定的經驗借鑒作用。

2 相關理論概述

2.1 知識型員工的概念及特征

2.1.1 知識型員工的定義

“知識工作者”的概念最初是由美國著名學者彼得·德魯克提出，他認為知識型員工是指“掌握和使用符號和概念并使用知識或信息的人，他的定義簡單明了得概括了知識工作者工作的特征， 并且與體力勞動者做了顯著的區分，在當時主要指某個經理或執行經理[2]。

目前理論界比較認同的提法是：“ 知識型員工指本身具備較強的學習知識和創新知識的能力， 并能充分利用現代科學技術知識提高工作效率的腦力勞動者[3]。”在知識經濟爆炸增長的今天，知識型員工的范圍已經包含大多數的白領階層，因此據以上的定義，本文認為華為公司中的知識型員工應該是除去一線生產和銷售人員以外的管理和研發人員。

2.1.2 知識型員工的特征

自主性較強。知識型員工通常接受過高等教育，偏向于從事獨立自主以及具有創新性和挑戰性的工作，并且希望工作任務能夠通過自身的方式來完成，注重在工作中自我發揮的空間，對于領導的重視和工作同事的尊重具有十分強烈的渴望。

成就動機強烈。與普通職工的需求不同，其需求層次高，喜歡在工作中追求完美，他們的需求很難被低層次的物質需求來滿足，他們渴望自身的才能能夠通過工作來進行展示，希望通過不斷的奮斗和追求來實現自身的價值。從而使他們擁有了較高的成就動機。

流動性較大且不穩定。一方面， 知識型員工由于受過較好的教育，自身素質高， 因此其相對于一般職工而言，具有較強的職業選擇權;另一方面，在知識經濟時代中各個企業之間在知識資源方面的激烈競爭也加劇了知識型員工的流動。

對公平競爭環境的渴望。知識員工自身能力較強并且渴望通過正當的努力來獲得成功，而不是通過不擇目的的方法來實現成功的目標。知識型員工更加希望能有一個公平競爭的環境來支持他們的成長與發展。

3 華為知識型員工激勵機制現狀及問題

3.1 華為公司概況

3.1.1 公司概況

華為于1987年成立，最初是一家依靠售賣國外小型交換機為生的小工廠，發展到現在華為不僅成為全球最大的通訊設備提供商，產品遍布全世界170多個國家，而憑借著領先的營收規模、人才結構、技術實力和發展前景，在國內外都發揮了不凡的影響力。華為在2016年位列中國民營企業500強榜首，2018年獲得中國電子信息百強企業排名第1位。2019年，華為公司在世界五百強企業中位列第61位，預計收入超過8500億元，員工人數上漲為19.5萬人，其中53%為研發人員，25%為前端銷售和策劃人員，10%為管理人員，12%為負責生產的一線人員。華為希望通過在技術、應用和技能三個方面的努力，持續擴大數字包容的成果，最終讓數字技術惠及每個人、每個家庭、每個組織。

3.1.2 公司激勵現狀的分析

華為公司34歲以下的員工約占員工總數的62%，員工結構趨向年輕化，公司中研發人員占員工總數的53%，所占比例大。在高新技術企業中，最為關鍵的核心人員是研發人員，他們也是知識型員工的主體，是激勵企業不斷創新的源泉。

華為目前的激勵機制并未對普通員工和知識型員工加以區別，二者所采用的是同一套激勵機制，但由于二者之間的差異，導致現行的激勵機制中的措施并不能夠滿足知識型員工多元化、個性化和人性化等方面的特殊需求。

目前華為所實行的激勵機制主要也是包括了我們所常見的激勵方式，從物質激勵看，華為采用定崗定薪的方式。這種方式對員工的是根據員工對公司貢獻大小進行薪酬分配，而不是依據等級進行劃分。此外華為還采用了股權激勵的方式，并向員工提供保證，在公司發展勢頭和經濟環境持續向好的情況下能夠獲得比同行業內其它企業更高的收入。在精神激勵方面，建立華為大學，使員工學習與成長平臺更加多樣化和有效化，對提高員工素質有很大幫助，為員工的晉升鋪平了道路;同時還設立專門的榮譽室，用于檢測員工的工作狀態，并對公司中工作的佼佼者給予獎勵。

高效率、高壓力、高報酬是華為的激勵模式的顯著特點，華為是在淘汰劣才方面具有很大的魄力的公司，但這種激勵機制并不是所有人都能接受的。盡管華為公司為員工提供了優越豐厚的福利待遇措施，但是華為公司內部的競爭十分激烈，壓力巨大，這種末位淘汰制度給員工帶來了巨大的心理負擔，使公司內部的惡性競爭更加惡化，且并未注意到不同員工之間需求的差異性，不利于公司的發展。

3.2 華為激勵機制對知識型員工管理存在的問題

3.2.1 忽視員工需求的差異性

對員工進行差異化的管理在華為公司現行的激勵機制中是被嚴重忽視的。華為在員工的激勵上并沒有做到具體問題具體分析，對員工之間的個體差異沒有給予足夠的考慮，但這種差異顯然是存在的。例如高工資高福利的物質措施始終被華為公司作為激勵員工的有力武器，這種措施在一定程度上是有效的。員工的效率越高業績越好，所獲的工資和獎金方面的報酬也就越多。但是，這僅僅是對普通員工而言的。隨著華為的不斷發展，公司的人員結構日趨復雜多樣，知識型員工的數量不斷增加，其與普通員工的需求之間也出現較大差異。對于華為公司每年招聘的大量高校畢業生而言，剛開始踏入社會的他們渴望能夠在工作崗位中獲得能力上的認可和肯定;但對于已經在公司中工作很長時間的知識型員工而言，他們往往已經到了成家立業或上有老下有小的人生階段，此時他們更加注重對情感、家庭和健康方面的需求。華為目前由于缺乏對員工差異化需求的認識和考慮，容易導致員工產生倦怠感和不適感，并且員工流動率也日趨升高。

3.2.2 領導者的絕對權威限制員工的個性化發展

眾所周知，華為公司實行的企業文化是“狼性”的，這種文化就是指一種拼搏精神，具有野性，它能夠鼓勵人們不斷去拼搏探索。

但是這種文化也是一把雙刃劍，它在推動華為公司快速發展的同時，也產生了一系列的問題。

“狼性文化”除了重視團隊協作以外，對于樹立領導者的個人權威也給予了高度強調。在華為公司的建立初期，“狼頭”任正非所實行的軍事化的管理模式推動了華為公司的快速發展。但是隨著華為公司的逐步成長與員工構成的日漸趨向年輕化，年輕的知識型員工具有鮮明的個性且充滿活力，擁有較強的創造力，與普通員工對于上級的絕對服從不同，如果在現在這個時代仍然過分強調對“狼頭”的絕對服從與敬畏，就可能使員工失去判斷力，進而對員工的個性化發展產生了束縛。因此，如何把華為的“老板文化”通過揚棄變成較為穩定成熟的“企業文化”，從而有利于員工的個性化發展，是一個迫切需要解決的問題。

3.2.3 “狼性文化”缺乏對員工的人性化管理

“狼”性的企業文化雖然使華為在激烈的市場競爭中占據了有利的先導地位，把握住了發展的先機，但其所顯露出來的問題也日益增加。

華為公司實行激烈的內部競爭使華為公司的員工時刻處于危機四伏的狀態，工作任務繁重，使得華為員工將加班看做是家常便飯，員工心理時刻處于緊繃狀態，亞健康問題嚴重。同時隨著華為公司不斷做大做強，海外市場不斷擴張，需要大量知識型的華為人才為了公司的發展目標，服從公司的決定遠赴海外工作，并且華為公司對于回國探親設置了嚴格的條件，加之員工的工作任務繁重，回家已經成為了一種奢望。使得知識型員工不僅要面對艱巨的工作任務，同時還要飽受思鄉之苦。如果有員工因為家庭的緣故而不愿聽從企業的外派工作安排，就可能被看作是對公司的不忠誠，并嚴重影響其績效考核的結果。長時期的高強度高壓力的工作使員工的利益受到較大威脅，員工難以產生對企業的歸屬感和安全感。

4 華為激勵機制對知識型員工管理的發展建議

4.1 關注員工差異化需求，構建多元化福利體系

華為公司對員工的激勵并沒有做到具體問題具體分析，而是一概而論的，其更加注重對員工的物質方面進行激勵，在精神激勵方面卻較為薄弱，因此華為公司應該為這部分知識型員工建立一種多樣化的員工福利保障制度。

對于年輕的員工而言，組織的認可和尊重是他們希望獲得的，因此需要向他們提供更多能供其自由發揮的平臺，及時通過物質和精神方面的肯定和獎勵來對其進行激勵。

對于有家庭的員工來說，則需要對員工背后的家庭給予足夠的關注，通過建立家庭社區、發送節日問候及慰問金、靈活員工的工作時間等激勵員工。

對于資歷較深的員工而言，可以通過探親假和帶薪旅行等獎勵措施來增強員工對企業的忠誠度，為員工提供多樣化且完善的福利制度，使每一位員工的真實需求都能得到切實的保障，進而激發員工的工作熱情。

4.2 建立彈性雇傭關系，增強員工安全感

建立彈性雇傭關系對于華為公司而言是十分必要的，這樣做一方面能夠盡可能為知識型員工提供實現其自我價值的環境和機會，通過采取職業輪換和內部招聘的方式來鍛煉員工，使其得到進步，能夠從事最適合自身的工作崗位;另一方面需要給予知識型員工更多的支持、理解與信任，鼓勵員工不畏挫折和失敗，從而能夠做到積極創新，構建真誠的雇傭關系。

華為公司還應該為知識型員工提供充足的個性化的發展空間，適度下放領導權力，在增強員工工作的自主性和靈活性的同時向員工灌輸一些積極思想和觀念，對員工的思想進行誘導，提高員工的工作效率和積極性。

4.3 構建靈活的企業文化，重視人文關懷

華為應該通過構建有利于現代化企業發展的文化將其現在所推行的這種“利益至上”的狼性文化進行改進，使其逐漸向尊重員工、理解員工、關心員工的人性化的企業文化進行轉變，從而使知識型員工能夠有更大的空間來進行自我發展，并滿足他們對人性化管理的渴望，使其價值和地位能夠得到尊重。

華為公司應該根據自身的實際情況調整激勵機制，真正做到將知識型員工的現實精神需求納入激勵機制當中。在他們為公司做出一定的貢獻之后，就可以申請一定的休假時間作為獎勵，休假時間的出現，不僅可以適度調節知識型員工在上班時的緊張狀態，還可以利用休假時間增進與家人之間的聯絡交流，滿足其心理需求。

公司還應實行人性化管理，建立適當的心理輔導，通過舉辦培訓班，注重員工的精神衛生，開展減壓活動，通過與員工的溝通，及時發現心理存在問題的知識型員工，幫助員工釋放壓力并制定應急預案，做一個對員工負責任且人性化的大企業。

5 結語

企業的管理應該是隨著時代的發展而不斷進步的。前期華為先進的員工激勵體制為其積累了大量的優秀人才，從而推動了華為的蓬勃發展，使華為取得了舉世矚目的成就。但是，隨著企業在不斷地發展壯大，知識型員工的數量大量增加，原有的激勵機制已經不能滿足對其進行激勵的需求。因此本文針對華為在原來激勵機制對知識型員工的管理中暴露出來的問題，提出了合理的對策建議，希望能為我國企業進行知識型員工的激勵提供可借鑒的建議，使企業創造出更大的社會和經濟效益。

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山西財經大學 公共管理學院