關于企業集團財務共享服務中心構建的研究

王艷榮

摘要：隨著大智移云時代的到來，企業集團構建財務共享服務中心，成為新興技術發展背景下的必要工作，這有利于企業集團改進財務管控模式、拓展業務范疇、增強風險防范能力。近年來，財務共享服務模式在企業集團中得到了推廣應用，但由于財務共享服務體系的建立具有全面性、復雜性等特征，本文從當前大型企業集團整合資源，提升效率以及財務共享服務中心發展的趨勢出發，力圖為企業集團構建財務共享服務中心提供一些思路。

關鍵詞：企業集團;財務共享;財務管理

傳統財務管理模式隨著企業規模壯大，隨著信息技術的日新月異，已不再能適應需要，迫切面臨著轉型升級，由原來以事后核算為主轉變成以管理為主的模式，財務共享理論應運而生，為財務管理工作的更新換代提供了強大的理論支撐。

一、建設財務共享服務中心的意義

財務共享服務中心，就是將原來分散在各個子公司或者工廠的財務會計功能部分集中在一起核算，目前財務共享服務中心大多包括以下幾個部分：總賬部門、應收應付部門、員工費用部門、稅務及風險管控和流程改進等部門。

（一）降低企業運營成本和提升管理

財務共享服務中心就是將財務工作流程分解成為流水線方式，然后再重新組合，規范集中處理財務每個步驟，以加強集團財務管控，提高管理效率和水平，對財務資源進行整合，達到降低運營成本和提升管理的目標。

（二）為企業規模化發展提供支撐

財務共享，能夠有效解決集團化的企業財務管理需要，更有效的提供財務支撐。隨著大智云時代的到來，越來越多的集團企業，開始進行財務共享服務中心的建設，希望利用現代化信息技術為企業降低運營成本，創造更多效益。

（三）大時代背景下應運而生的產物

隨著新興科學技術的不斷進步、云計算服務平臺、智能化系統建設，數據的傳輸與共享這些技術成果的應用與發展，互聯網時代財務工作的特征呈現出憑證無紙化、各類憑證的電子化，信息數據共享化，構建財務共享中心服務中心所需要的基礎都具備了，財務管理工作也在這個大的時代背景下，需要進行與時俱進的變革。

二、企業集團現行財務管理模式存在的問題

（一）成員企業信息系統軟件不一致，造成了集團內“信息孤島”

所屬企業內部信息系統各類復雜并且眾多，火車之所以能夠在全國各地互聯互通，是因為全國的鋼軌都是標準的，我國的各種火車都是以標準的鋼軌為基礎而設計的，然而對IT行業的軟件工程師而言，他們幾乎沒有標準的概念。軟件設計人員在設計軟件系統時，幾乎不考慮任何標準，各種信息系統中的數據完全由軟件設計人員自己任意定義，其結果就是各種信息系統中的數據全是不標準、不規范的異構數據。如合同管理系統軟件，生產管理系統軟件，辦公OA軟件等，形成了集團會計核算系統與其他管理系統的信息孤島，不能有效融合與銜接，造成信息不對稱，或者不能對信息進行有效利用，浪費大量資源。

（二）財務報表匯總困難，財務報告無法及時獲得

一般集團企業對財務報告有更高的標準和要求，對相關會計信息的及時性也有要求，但隨著企業集團規模擴大，原來通過電子表格的方法，進行財務報告的編制和匯總，已經不能滿足經濟發展與業務的擴張，需要會計人員進行大量信息采集與核對工作，不能適應和滿足管理要求。

（三）財務處理效率不高，財務風險加大

在現在的財務體制中，有些財務人員素質不高，引起局部的業務水平低下的問題，導致財務信息質量不能保證，財務風險加大。由于專業化分工不細，財務處理人均工作效率低下，相同的標準作業流程步驟冗長。財務共享服務中心建立后，處理日常重復性工作的時間縮短，效率提高，財務人員更多的精力放在決策支持和業務支持的管理活動中，能夠為交通企業戰略方向提供更高水平的決策分析、評價和支持，由傳統事后記錄到戰略支持的轉型，為核心業務提供強有力的分析和決策服務。

（四）管控難度日益提升，營運成本較大

企業集團內部板塊較多，人員需求量大，業務類型多樣，規模日益龐大，管控的難度進一步升級，核算單位主體之間的地域之間差異較為明顯，財務共享服務中心統一了會計業務的處理口徑，采用了標準化的業務流程處理。這樣減少了人為操作導致財務不真實的行為，提高了會計信息質量和水平，將結算支付、審批流程的各自不同的操作方式進行統一管理，統一流程，便于總部的協調管理。

（五）業務與財務融合度不夠，復合型財務人員不足

隨著現代企業制度建立，財務模式的轉變，財務人員面臨著轉型升級，傳統事后核算型會計向管理決策型會計轉變，財務人員站在企業全局角度考慮業務，運用專業知識進行價值判斷，不能僅局限于財務核算與計量，財務人員應屬于業務經營團隊的一員。財務人員在經營團隊中扮演的角色應該是業務分析師，能充分理解商業運行規則，現有的企業模式中財務人員仍然處于業務的外圍，沒有真正能做到用財務語言進行業務轉化。

三、企業集團財務共享服務中心構建的措施

（一）領導重視，統一思想

集團化企業規模龐大，財務共享中心的構建是一項長期工作，是對傳統工作方式的挑戰，建設周期可能會持續幾年，短期內很難看到非常明顯的績效成果，再有一些管理層的認知度與接受度的問題，這些都會加重建設財務共享服務中心的建設進程，改革總是會有些阻力，所以必須取得領導層的大力支持與認同，才能很好推進，首先傳達共享服務的理念，讓領導層清楚知道未來將建設的財務共享服務中心，是出于什么樣戰略目標考慮與時間節點進行規劃，以及未來將達成的效果，方法上也可以采用先行試點的方式分階段進行。

（二）財務人員培訓與整合

要做好基礎財務人員的培養工作，財務共享中心的建立對財務人員是一個新的挑戰，要求財務人員適應全新的工作模式和思路，所以需要對基層財務人員進行學習培訓，發揮員工主動性，充分認識、理解工作的變化和要求，根據不同層次人員，定崗后進行有針對性的崗前培訓，將分布在不同地理區域的財務人員集中在一起，進行財務業務流程化、標準化設計，由原來的不同區域多個財務人員處理一種業務，轉變為一個財務人員可以處理不同區域的相同財務事項的模式，提高了工作效率，同時能夠減少由于協調、溝通以及重復處理相同業務帶來的成本。推動綜合性財務共享服務人才培養建設，定期并適時采取輪崗模式，進行員工職業規劃的設計，提高財務共享服務提供的信息質量，采取一些薪酬激勵政策，提高員工的積極性和內在驅動力，采用輪崗的方式對員工能力素質與崗位職責需要進行匹配，擇優挑選，同時給予晉升鼓勵，減少人才外流情況發生，使企業能夠達到良性循環。

（三）流程再造

進行流程再造工作，與軟件公司進行充分溝通，梳理業務流程，在兼顧經濟效益的同時進一步加強業財的融合度，完成流程再造過程。由于集團化企業業務板塊很多，管理方式各異，風險防范內容不同，要區別對待，分不同業務板塊進行整合，結合實際業務流程梳理潛在風險點，對其加以管控，從經濟效益角度考慮，抓大放小，求同存異，防范業務風險，應全面監控流程操作，杜絕出現控制盲點，減少不必要的損失，降低財務風險。在流程體系優化過程中，為了能達到降本增效的作用，壓縮不必要的開支及流程時間，要充分利用信息化技術，加快各部門及各流程的業務對接速度。

（四）全面預算管理體系建設

在財務共享服務中心的建設中，需要建立全面預算管理體系，這樣確保項目預算控制能有效實現，保證項目有序開展，提高資源的使用效率，充分利用預算體系的優勢，項目進展過程中不會出現資金方面的問題。根據預算管理體系的制度要求，財務共享服務中心根據企業的實際情況制定一套科學的預算管理公式，采集大量企業相關的信息數據，包括項目、經營狀況和財務數據等，在完成數據采集后，通過信息平臺或相關軟件對信息數據進行分析以制定全年預算。為了確保內部各項工作的高效開展，為企業的財務活動提供更有保障的服務，預算體系還需要與企業的會計核算體系、監管體系、人力資源績效管理體系密切結合。

（五）信息平臺搭建

建設一個能實現財務共享的集中、完善的信息系統平臺是基礎也是保障，在信息系統里，財務共享服務中心可以消除地理距離的障礙，為企業成員提供內容廣泛、持續、及時的服務，能夠順利完成流程再造及組織重建工作。因此，信息系統平臺的搭建與整合，在財務共享服務中心建設中是非常關鍵的環節。在財務共享服務中心建設過程中可以通過流程體系優化、人員培訓、數據監管強化等方式進行，企業集團利用移動云的大數據時代背景，將業財融合理念充分貫徹到完善的科學管理體系中，持續不斷的提升財務共享服務中心的處理業務能力，成為集團化企業的一個管理科學、運行有效、覆蓋全面的系統工程。

四、結束語

財務共享服務中心的建設是在數字化轉型的大背景下的趨勢，它是變革財務管理模式的手段，是數據賦能財務的要求，交通企業集團應該與時俱進，通過一系列的手段與方法，消除、改善在財務共享服務中心建設中出現的問題，始終本著業財融合的理念，全面提升財務共享服務中心的業務運營能力，實現傳統財務到現代財務的轉型升級，讓交通企業集團財務運營真正實現共享與服務。

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