企業財務共享中心平臺的搭建

施偉杰

摘要：財務共享平臺其實是一個報賬平臺，將各個業務口的數據經過經辦人的填報，掃描原始單據或者以其他系統，通過信息化的接口按照規范的標準，報送到財務共享平臺上，再經過審批、稽核，最后統一進行分類并進行標準化會計核算，從而幫助企業制定標準化流程、加強監督、提高效率、降低成本。本文通過中交上航局財務共享中心平臺的搭建案例，闡述了財務共享中心建設的必要性，并論述了建設過程中存在的重點和難點問題。

關鍵詞：財務共享中心;系統平臺;搭建

財政部在《企業會計信息化工作規范》《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中明確提出，分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術，促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。下面就以中交上海航道局有限公司為例進行分析。中交上海航道局有限公司（以下簡稱“中交上航”）前身為“浚浦工程總局”，創立于1905年12月26日，現為全球最大疏浚公司——中交疏浚集團旗下核心企業。中交上航從事港航疏浚、吹填造陸、水利工程、市政建設和環境工程等核心業務，兼營水運測繪、疏浚技術研發、現代物流等重要業務。

一、中交上航局財務共享中心建設的背景

（一）中交上航局財務管理的現狀

1.各分子公司核算標準、核算規范差異較大

一是會計核算科目使用不一致。各個分子公司按照自身的核算方式以及管理需求進行設置私有會計科目。上航局全局除了集團統一科目外，局屬各公司共存在7476個私有科目，存在大量同一類業務使用不同科目進行核算的情況。

二是核算標準不一致。如科目分類標準不統一，像應收賬款、預收賬款分類，既有按照單位重分類，又有按照項目重分類。又如防護用品，有的劃入安全生產費也有的劃入勞動保護費;培訓差旅費，有的劃入差旅費的也有的劃入教育經費。

三是核算規范不一致。如安全生產費計提，有按月計提，也有按季度計提。工會經費，有按照月度計提，也有按照年度計提。社保有計提上月的，也有計提本月的。

2.財務人員數量不足

中交上航局財務人員絕對數量嚴重不足，全局財務人員共188人，僅占全局員工數的4.58%。因此導致了各分子公司、各項目部所屬財務人員財務職能界定模糊，平時工作既進行會計核算又對財務數據進行分析和納稅籌劃，在日常工作中需要來回切換不同的工作內容，對財務崗位專業化相當不利。

3.集團公司無法對分子公司進行實時監督

集團公司每年會對各個分子公司進行全面審計工作，但此工作時間跨度很長，監督成本過高，無法常態化進行，導致集團對各分子公司的日常化監督缺失，大大增加了集團公司的管理風險。

4.單據稽核質量和會計核算質量無法保證

財務人員近一半為畢業不足5年的年輕員工，工作經驗嚴重不足，同時對公司制度也不太熟悉，無法保證日常工作中稽核單據和會計核算的質量。最終導致集團公司在日常管理中，無法直接對數據進行分析，數據只能由各個分子公司進行整理，然后按照集團公司的統一格式報送，大大降低了公司管理效率。

（二）中交上航局財務共享中心建設愿景

中交上航局針對財務管理現狀，希望通過財務共享中心平臺的搭建，全面提升財務管理專業化和會計核算標準化，深入推進各業務系統與財務共享中心平臺的數據共享，逐步實現財務會計核算和經營業務管理分析的有機結合，使財務數據更為準確、高效地為業務管理提供支撐，為公司各級管理者提供更準確更全方位的各類數據。

二、中交上航局財務共享中心建設過程

（一）中交上航局財務共享中心建設目標

中交上航局財務共享中心建設將分為三個階段：

第一階段任務是通過流程、組織的再造，全面實現集中核算;主要的工作重點是重新梳理和優化核算相關的流程，確保核算的統一、規范，為集中核算奠定基礎。與此同時，逐步培養核算以外的財務人員完成向管理會計的過渡，逐步提升財務參與業務的深度和廣度。

第二階段是通過系統的再造，實現各系統間的整合，主要將財務共享系統與公司現有的其他業務系統實現對接，使整個財務共享中心在公司整體信息系統中，發揮承上啟下的作用，一方面通過財務共享服務中心，實現對各業務系統海量數據的收集和整合，另一方面，讓各業務系統的分析數據能從財務共享中心獲取數據源，保障企業經營數據信息及時共享。

第三階段是管理理念再造，讓財務管理在企業經營決策中，從后端支撐邁向前置管控，通過財務視角對企業管理模式進行創新和再造;全面實現業財一體化，形成高效專項報告分析體系。

（二）中交上航局財務共享中心建設過程中的難點

目前，中交上航局財務共享中心建設正處于磨合運營階段，全局各分子公司均已納入共享中心，并穩定運營維護。運營過程中也遇到以下一些問題：

1.會計核算存在差異

上航局各單位的核算方法和會計科目上存在著差異，特別是主業與輔業核算方式差異較大，即使是有些費用報銷，核算科目也截然不同。因此，財務共享中心首先在2018年1月按照集團標準統一了全局的科目，取消了下屬公司的私有科目;其次統一憑證接口，所有憑證均由計算機按照集團要求以及會計準則要求設定的科目自動生成，如非特殊情況禁止手動修改，保證了“相同業務，相同憑證”，減少了因財務人員的主觀判斷導致憑證有所差異的可能性，保證了財務數據的口徑一致。

2.共享中心建設對原有管理模式及部門人員利益產生沖擊，需要破除舊認知

在運營磨合階段遇到的困難也很多，阻力很大。因為流程統一，需要變更各個業務部門之前的管理習慣，且部分需要填寫的流程表單缺乏各業務部門直接需要的數據，對業務部門管理幫助不大，各個業務部門均有自己的業務系統，并且使用穩定，暫時無法在系統上與共享系統對接，讓業務部門感覺到重復勞動，產生了由于共享中心上線導致增加工作量的想法。

3.財務共享服務中心建立需要依托強大的信息化支持

目前上航局使用的浪潮軟件并不是特別成熟，許多應由計算機完成的功能，如導入、導出等，暫時都未能實現，需要手工填寫，導致填寫時間大量增加。而且通過了解，浪潮軟件的各個模塊由不同部門開發，各個開發部門缺少溝通，導致不同模塊需要類似功能時會產生模塊沖突，而且各個模塊的填寫樣式也區別較大，填寫樣式由各自部門決定，缺少一個統一的標準，并且由于經辦人業務素質高低不同，操作用戶在填寫報賬單時存在一定的困難。同時，后期與業務部門軟件的對接，也需要信息部門及浪潮軟件的技術支持。

4.財務共享服務中心對財務梯隊的培養帶來全新的變化

使用財務共享中心的框架下，不同的財務崗位對專業知識、崗位素養的要求不同，需要會計人員根據自身的特點，明確自己的崗位角色。財務共享服務中心的每個崗位負責一個或多個模塊，通過信息化技術標準化、高效率地管理業務循環，機械的處理海量記錄，不再需要像傳統會計一樣關心每筆交易產生的過程，以及怎么做分錄;同時，業務財務人員不再直接做會計核算等日常基礎工作，這都容易導致財務人員對從業務到財務的整體流程缺乏深度認識，不利于財務管理知識的成長和積累，不利于財務人員全面發展，需要對財務人員的培養模式做出長遠規劃。

三、中交上航局共享模式特色

中交上航局財務共享中心以報賬系統、影像系統、財務核算系統、報表系統為核心應用，實現財務共享中心核算業務的開展。同時，建設電子檔案系統，實現相應的財務共享系統與業務系統的一體化銜接。上航局共享模式特色介紹如下：

（一）搭建資金結算平臺，實現銀企直連

上航局共享中心通過共享平臺進行資金結算系統建設，并與中交疏浚結算中心資金系統進行對接，借助中交疏浚結算中心系統實現銀企直連，以此提升工作效率以及公司對資金的綜合管控。銀企直連分以下兩種情況：

1.共享主動發起的付款業務，需要推送到資金系統進行付款

業務階段，業務人員通過網上報賬平臺，從付款申請單填報開始到影像上傳到財務初審到領導審批到共享中心稽核之后進入結算階段。

結算階段，共享中心對付款單據完成稽核后，出納進行結算辦理之后將付款單據發送到中交疏浚結算中心進行支付，其中需經過調度程序然后通過大資金前置機與中交疏浚結算中心進行疏浚通訊，并進入最終付款階段。

付款階段，中交疏浚結算中心實際是中交疏浚集團的內部結算部門，類似于銀行，對收到各下屬單位的付款單據進行付款后，將付款完成信息推送給各下屬單位。

銀企直連的單據可以直接提取報賬單的付款賬戶、賬號、金額等信息，無需出納人員手工錄入，同時中交疏浚結算中心付款完成后，結算中心回單自動進行結算確認，并提供打印功能，中交疏浚結算中心回單與報賬單可以做到逐一對應。

2.共享主動發起的付款業務，需要推送到資金系統進行付款

對于被動收付款的單據，中交疏浚結算中心入賬之后，與上航局的大資金前置機進行數據交換后，通過調度程序，推送給上航局資金結算系統。

上航局網上報賬平臺，拉取資金結算系統中的回單進行自動寫報賬單，經過財務初審、共享稽核后生成憑證，無需人工查詢收付款信息，收付款等信息可進行自動錄入。

（二）合同系統與財務共享模塊進行對接

首先，合同管理系統保持原有業務處理步驟，依舊使用合同管理系統中的合同收付款、結算功能，審批完成后，打印出帶有審批流程的收付款單、結算單作為共享中心對應報賬單的影像依據，在共享中心制單、其他附件資料，可通過聯查合同系統單據并查看。

其次，共享中心對上計價、對下計價報賬單中設計“引入結算單”按鈕，點擊選擇結算單后，帶出項目、合同、往來單位、幣種、匯率、當期計量金額、累計計量金額等合同系統中已有信息。

最后，共享中心資金收款單、資金付款單中，能夠選擇合同管理系統中的項目、合同、往來單位、幣種、匯率、合同等合同系統中已有信息，其中資金付款單在選擇合同之后，會彈出合同系統已走過流程的單據，選擇之后無需將共享中心流程再走一遍，合同歷史累計收付款金額在共享中心備注上顯示。

（三）報賬單據優化，減輕業務及財務工作量

對公單據由中交集團統一格式，中交上航局雖有個性化要求，但是為了滿足整個集團的要求，對自身管理模式進行改進以符合中交要求。在符合中交要求的前提下，中交上航局財務共享中心對單據格式進行了大量優化，如對薪酬發放報賬單進行了較大變更，同時棄用薪酬計提報賬單減輕業務及財務的工作量。

首先，上航局統一了部門編號，并且應付職工薪酬科目按照部門進行輔助核算，為的是薪酬計提可以使用規則憑證，如管理部門以001開頭，船舶部門002開頭，項目部003開頭，以部門編號為維度，結轉成本時便可以自動對應成本科目。

其次，對薪酬發放單據進行了變更，人力資源部只要在此報賬單內，按照工資獎金類別，及部門填寫完整之后，五險一金計提可以用憑證模板直接生成。月末，工資薪酬發放完畢之后也可使用規則憑證結轉，因為部門編號規則統一，可以使用規則憑證結轉至對應的會計科目，使原先4～5小時的工作量，幾分鐘即可完成。

同時，薪酬發放報賬單支持導入導出功能，對于員工很多的基層公司來說，可以進一步降低工作量。

最后，優化規則憑證設置，開發導入憑證功能。如根據上航局工程項目數量多、船機費用輔助核算較多的特點，棄用建造合同報賬單、安全生產費報賬單，選擇采用導入憑證模板，按照一定的規則，根據憑證特點進行編制導入模板，只要編制一次，后續憑證生成只要進行復制、粘貼即可，將原需要幾天的工作量，縮減為幾分鐘就能完成。

（四）未來期望逐步實現業財一體化

中交上航局財務業務一體化的構想是：在包括網絡、數據庫、管理軟件平臺等要素的IT環境下，將企業經營中的三大主要流程，即業務流程、財務核算流程、管理流程有機融合，將計算機的“事件驅動”概念引入流程設計，建立基于業務事件推動的財務一體化信息處理流程，使財務數據和業務數據融為一體。

財務業務一體化需要在全局角度來考慮問題、分析問題：如何避免上述問題;如何實現標準統一，即入口統一、規范;如何實現單據聯動機制;如何實現單據追溯（財務憑證->發票->單據）;相應崗位權責是否明確等。

未來上航局將由信息部門牽頭，浪潮公司配合，接入各個部門的業務系統。

四、經驗總結與啟示

（一）建立共享服務中心需要考慮企業自身的特點

首先，適合建立共享服務中心的企業一般而言各個分子公司的主營業務比較雷同，上航局主營基本全是工程施工，少量輔業單位從事后勤保障以及原材料供應，適合標準化、統一化。其次企業分子公司很多，有集中管理的需求，并且已經建立了統一的會計核算科目以及統一的核算標準，上航局在2018年1月就已經完成了上述工作，會計科目全局統一，憑證均做了相應的模板，使用軟件自動生成憑證，避免了會計人員主觀上的核算偏差，后期在運營階段，根據各單位實際使用及反映情況，進行反復評估，不斷優化憑證模板，真正意義上的取消手工修改。同時企業應該有一定的信息化的經驗，以支撐共享中心的日常運作。這方面，上航局尚有欠缺，目前各個部門各自有自己的軟件，但是相互不連通，造成工作重復，嚴重影響到了共享實施。如果事先調研各個系統，先能做到相互連接，那么共享上線將相對容易。

（二）取得管理層的支持至關重要

建立財務共享中心對集團公司來說是一次財務核算上的重大變動，涉及人員的大規模輪動、流程重新梳理定義、組織構架重新設計等，這勢必對集團企業的日常經營產生重大影響。因此在建立財務共享中心的過程中，需要取得公司領導層尤其是最高管理者的支持，這對于順利推進財務共享中心的上線至關重要。

（三）財務共享中心的落腳點不在管控而在服務

財務共享服務中心在達到一定規模后，會發展成一個非常龐大的部門，要持續為上航局內各分子公司提供最優質的服務，滿足各個分子公司的管理需求，有利于各分子公司提升業績提高管理水平。

五、結束語

目前中交上航局財務共享中心已完成了會計核算全面覆蓋，會計核算標準全面統一，之后上航局共享中心逐步進行各類業務系統對接工作，以及將新增管理標準嵌入到系統中，由系統自行控制的功能，這將消除人為主觀判斷的因素。這樣會產生各種問題，需要改進的地方也會很多，要想達到智能化共享的目標還有很長的一段路要走。

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