青島S公司供應鏈物料管理體系研究

孫建國

摘要：隨著全球化的不斷深入和發展，供應鏈管理在現代企業管理中的地位越來越重要，而供應鏈管理中的物料管理又是其中的重中之重，一方面，物料的計劃和供應，是確保供應鏈靈活性的先決條件，另一方面，物料庫存管理水平，又是企業利潤和現金流的重要保障。本文以供應鏈物料管理為依據，分析了青島S公司供應鏈物料計劃體系的現狀和存在的問題，并結合實踐和相關理論知識，給出了相應的建議解決方案，致力于提高S公司的供應鏈物料管理水平，從而使S公司可以更高效地利用有限的流動資金，盤活公司的物料流、現金流和信息流，具備高效的生產經營運作，提高S公司的綜合競爭力。

關鍵詞：供應鏈管理;需求計劃;物料管理;供應商改善;庫存管理

一、引言

青島S公司是一家德資集團公司在青島的子公司，是一家純粹的組裝工廠，產品超過90%以上出口到歐美市場。其組裝所用全部零部件來自其管理的供應商，50%左右的零部件來自中國大陸，另外的50%來自海外供應商。組裝工廠的性質，決定了S公司的供應鏈管理部門成為公司的核心管理部門，而零部件，即物料的管理也自然而然成為了供應鏈管理部門的核心管理任務。

S公司從建立之初，就確立了make-to-order，即按單生產的生產模式，這就對物料管理體系以及與此相關性極強的供應商管理體系，提出了極高的靈活性要求。正文中將就物料管理體系中的需求預測和需求計劃，庫存管理，供應商改善等三個方面在生產運營中的問題進行陳述和分析，并基于筆者的知識體系，實踐經驗給出解決問題的建議和方法。

二、相關理論

按單生產：按單制造又叫按訂單生產（make-to-order），指的是企業根據客戶訂單的需求量和交貨期來進行生產安排，其宗旨在于降低庫存，不作任何庫存存放，有訂單才安排生產，無訂單則調整生產。

銷售和運營計劃：S&OP（Salesand Operations Planning）銷售和運營計劃：是對市場營銷和銷售計劃，以及制造、研發、采購和財務方面的有效資源進行綜合平衡，以此更新各部門業務運作計劃，協調一致，實現公司總體經營戰略目標。S&OP是一個行動流程，而非僅僅是一個會議，它有一系列設定好并遵循的步驟，用來解決沖突、進行決策、溝通并實施。S&OP計劃的核心是進行供需鏈平衡

需求計劃：對于大多數的企業來說，無論需求變化有多大，總還是會以重復需求業務為主。所以通常來說，需求的歷史數據蘊含很多信息，比如主要客戶、主要產品銷售區域、需求的季節性和周期性的淡旺季等。這些都可以作為需求計劃的起點。也就是說，憑借歷史需求，結合銷售對未來的需求預測，運用一定的數理統計模型，我們可以制定需求計劃。

安全庫存：安全庫存是為防止未來物資供應或需求的不確定性因素（如大量突發性訂貨、交貨意外中斷或突然延期等）而準備的緩沖庫存。其大小取決于供應和需求的不確定性、顧客服務水平（或訂貨滿足率），以及缺貨成本和庫存持有成本。客戶服務水平要求高的情況下，安全庫存量大，缺貨成本較低、庫存持有成本較高;相反，客戶服務水平要求低的情況下，安全庫存量小，缺貨成本較高、庫存持有成本較小。

三、物料管理現狀與問題分析

在S公司實際運營的過程中，主要存在以下問題：

1.銷售需求預測準確率低

S公司是一個純粹的組裝工廠，并沒有自己獨立的銷售部門，所有的銷售預測和客戶訂單都來自總部的銷售部門，這導致了S公司無法對銷售部門給出的銷售預測有足夠的認知和把控，而實際的運營過程中，銷售預測與實際的客戶訂單之間的差異巨大，導致計劃與實際的運營總是有很大的差異，進而帶來更多的問題，或者客戶訂單無法及時滿足，或者大量零部件庫存積壓。

2.長周期零部件數量大

S公司作為一家技術性導向的德國公司，對其關鍵零部件的技術和質量控制極其嚴格，這導致大約50%的零部件需要依賴海外供應商進口，綜合零部件整體成本和供貨穩定性的因素，海外供應商的平均供貨周期在2-2.5個月左右。一旦銷售需求預測不準確，出現較大的波動，零部件的供應就會出現短缺，在海外供應商庫存充沛的條件下，如果滿足客戶訂單，空運幾乎是唯一的途徑，從而導致零部件整體成本飆升，產品利潤下降。或者，出現零部件的短缺導致無法滿足客戶訂單需求

3.訂單交貨周期與零部件交貨周期差異大

S公司現有的按單生產的模式，對客戶承諾的從接單到青島港發出的訂單交貨周期是14天，考慮到海外供應商零部件供應商的周期是2-2.5個月，即70天左右，這兩個周期之間的巨大差異，只能依靠零部件庫存來彌補，從而導致零部件庫存居高不下，庫存周轉率低，占用流動資金，庫存成本高。

4.物料團隊工作負擔重，滿意度低

S公司供應鏈部門的物料計劃和采購團隊，苦不堪言。一方面，由于集團對子公司有workingcapital，即營運資本的指標考核，而庫存水平是決定營運資本的最重要因素，因此物料計劃和采購團隊面臨公司對零部件庫存水平和庫存周轉方面的高要求，需要采取一切手段來確保以最低的零部件庫存滿足組裝車間的需求。另一方面，需求預測的失真，訂單交貨周期與零部件交貨周期的巨大差異，以及時不時會出現的零部件質量問題，又導致物料計劃和采購團隊充當公司內救火隊員的角色，往往竭盡全力，還無法獲得滿意的結果。在過去的幾年中，這個團隊的人員離職率均高居公司各團隊年度離職率之首，工作滿意度低。

5.主計劃流程斷點多

S公司的主計劃流程，分散在三個獨立的團隊中：銷售接單（包含銷售預測），生產計劃和物料計劃與采購，三個團隊合作時，由于獨立運作，缺乏足夠合理的流程銜接，容易出現信息溝通和交流上的空白，造成信息的及時性和有效性差，造成各個團隊始終處于救火狀態，負擔重但不出成果。

6.本地供應商滿意度低

S公司的本地供應商，生產的靈活性基本能夠滿足客戶的承諾訂單交期，但由于供應商的生產安排是按照S公司給出的銷售預測來做的，這導致了當客戶訂單有變化時，供應商更多的需要隨時調整生產計劃，滿足變化的需求，本地供應商固有的生產節奏被打亂，無形中生產成本增加，利潤減少，滿意度低。

四、物料管理優化方案與分析

（一）針對銷售需求預測準確率低的問題，業界有通用的解決方案，即S&OP，銷售和運營計劃的實施。銷售與運營計劃（S&OP）是企業的兩大主干流程之一（另一個是集成產品開發）。而需求計劃是S&OP的核心，如果說集成產品開發的目的是開發一個好產品，即解決從0到1的問題，那么銷售與運營計劃的目標是完美訂單與合理成本，即解決從1到N的問題。換句話說，需求計劃是從1到N的起點，決定了從1到N能否成功。

S&OP中的需求計劃，demandplanning：對于大多數的企業來說，無論需求變化有多大，總還是會以重復需求業務為主。所以通常來說，需求的歷史數據蘊含很多信息，比如主要客戶、主要產品銷售區域、需求的季節性和周期性的淡旺季等。這些都可以作為需求計劃的起點。也就是說，憑借歷史需求，運用一定的數理統計模型，我們可以制定需求計劃的初始版本

當然，我們也知道，歷史數據代表的只是已經發生過的，而需求計劃是對未來的預測，有未知的成分。已知的信息作為數據，儲存在企業的信息系統里;未知的信息呢，則作為判斷，儲存在人的腦袋里——具體地說，就是銷售和客戶的腦袋里。比如新產品要導入了，對老產品的需求會下降;要做促銷了，需要給歷史需求打個富裕系數等。這些對未來的判斷，銷售需要以備注的形式列出來，比如“第四季度假日多，總體需求會低于第三季度”，以修正基于歷史數據的預測。可以說，歷史數據是需求預測的定量因素，銷售、客戶的意見則屬定性因素。兩者結合，才能產生最好的需求計劃。這就是需求計劃的“從數據開始，由判斷結束”。

S公司的計劃部門，需要把以上對集團銷售部門的要求明確的提出來，并在實際運營過程中，施加監督和影響，逐步形成與集團銷售部門的良好協同，做好需求計劃。

（二）針對問題2和問題3，即長周期零部件數量大及訂單交貨周期與零部件交貨周期差異大的問題，由于S公司是一家奉行客戶第一原則的公司，因此根本的解決方案應著眼于降低零部件供貨的周期。因此，本地化策略，將更多的海外供應商，通過強大的尋源和產品驗證，轉移成為本地供應商，是重中之重。

當然，本地化供應商的策略，受限于本地供應商的技術能力，S公司的高技術和質量要求，以及S公司積弱的本地研發能力，很難在短期內，實現完全的轉移，因此，對于難以本地化的零部件，設立合理的零部件庫存和安全庫存就至關重要。合理的零部件庫存，是基于海外供應商的供貨周期來制定合理的庫存水平，用意是滿足銷售預測的需求。安全庫存的設立，則是為了應對銷售預測的變動需求。而且同等重要，不可混淆。不可偏廢。

（三）針對問題4和問題5，在良好的銷售需求計劃，合理的庫存水平和安全庫存水平的前提下，建議S公司進行組織架構重組，合并銷售接單，生產計劃和物料計劃團隊為一個團隊，并建議在合并的團隊內，統一工作內容，按照產品線分配計劃負責人，每一種或幾種產品線的計劃責任人，負責從銷售接單到需求計劃，到生產計劃和物料計劃的全部計劃流程，做到一人通觀全局，總體把握。

（四）以上建議的解決方案全部實施的前提下，問題6自然迎刃而解，供應商不再苦于頻繁調單而帶來的額外負擔，能夠以最經濟的生產批量和頻次進行生產，滿意度會大幅上升，從而給采購的年度談判帶來額外的好處。

（五）上面談到的所有的改善措施，其根本原因還是因為整個供應商體系的生產靈活度不夠高，因此，筆者這里也建議一項長期改善措施，即供應商改善：目前S公司的供應鏈部門并沒有獨立的供應商改善團隊，這也導致持續的供應商改善并未上升到公司的戰略層面得到充分的重視。不可否認，供應商改善的很多點在采購，物料計劃和供應商質量團隊內都在進行，但筆者仍然建議S公司應該建立獨立的供應商改善部門，以更加戰略化，規范化，結構化的方式有步驟有計劃地實施供應商改善。

五、結束語

本文通過簡單梳理了供應鏈物料管理相關的理論知識及重要知識點的定義，以S公司的物料管理過程中的問題為研究對象，結合供應鏈運營的知識體系和實戰經驗，為S公司的物料管理設計了結合行業和公司自身特色的優化方案

由于各公司生產的產品、公司規模、所處的行業環境等都是獨一無二的，因此每個公司的供應鏈物料管理模式也不完全相同，任何事情都有優劣兩面性，沒有絕對的好與不好，物料管理優化方案也不例外。因此，當我們持續改善物料管理水平時，不能盲目照搬別人的優化方案，所學所用的物料管理理論和模式要建立在本公司自身條件和發展需要的基礎上，才能制定出具有本公司和行業特色的優化方案。

另外值得重視的是物料管理的優化不是偶爾為之或是階段性的，而是一個持續的過程，不斷提高物料管理水平。因此，正確的物料優化理念是公司要持續不斷地改進并付諸于實際行動。

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