地鐵企業績效考核模式探究

徐婧

摘要：隨著我國經濟發展水平不斷提高，城鎮化進程持續深化，地鐵行業日益成為人們關注的焦點，因其服務社會的公益性屬性，導致地鐵企業在市場化改革中一直沒有擺脫粗放的管理模式。因此，如何探索構建一套既符合地鐵企業特點，又適應市場經濟環境的績效考核模式，成為當前地鐵企業績效管理所面臨的一個重要課題。本文以青島地鐵集團為研究對象，基于績效考核的必要性分析，通過對青島地鐵既往實行過的績效考核制度的總結和思考，提出地鐵企業實施績效考核模式的相關建議。

關鍵詞：地鐵企業;績效考核;企業管理;模式

一、引言

青島地鐵集團有限公司于2013年初正式成立，承擔青島軌道交通工程建設、運營、投融資、招投標以及資源開發與運營職能。自成立以來，青島地鐵一直堅持科學規劃、高質量建設理念，加快工程建設進度，實現安全、服務和效益協調可持續發展，以《交通強國建設綱要》為總抓手，地鐵建設不斷刷新“青島速度”。截至目前，青島地鐵交通線網實現六線聯動，通車總里程達到246公里，占山東省比例超過80%，在全國線網規模中位居前十位。青島地鐵所取得的成績離不開集團獨具特色的績效考核體系。當前，青島地鐵集團實行多角化經營，承擔多元化業務，經過七年多的實踐和摸索，探究出了一套適合地鐵企業發展的績效考核體系，這有效解決了集團戰略目標向各部室及各分（子）公司的分解的問題，實現了對各單位考核指標的可量化及不同功能單位之間考核結果的衡量，對促進集團的高質量發展大有裨益。

基于青島地鐵集團在績效管理過程中所取得的成果，筆者認為有必要進一步梳理總結和深度思考其績效考核模式在全國地鐵企業予以推廣的可行性，為其他省、市地鐵企業績效考核的優化設計提供事實依據和有效參考。

二、實行績效考核的必要性

績效考核是企業管理中的一項重要內容，它是指衡量考核對象所承擔職責的履行程度，通過考核指標進行評價的過程。績效考核作為公司經營管理工作的一個重要環節，是公司實現戰略目標的有效控制手段，更是充分提升公司核心競爭力、獲取競爭優勢的重要途徑之一，在企業管理中發揮著至關重要的作用。

實施績效考核是確保集團完成年度戰略目標的保證。從實質來講，績效考核屬于過程管理的一種，它對企業既定的中期、長期目標進行分解和細化，形成日常、年度指標，促使員工更好地達成任務和工作，實現企業既定的戰略目標。集團將年度戰略目標分解到各部室及各分（子）公司，明確落實各部室及各分（子）公司目標，同時將各公司目標的完成情況作為其績效考核指標，確保目標明確、重點突出、責任落實。

實施績效考核是加強集團管理能力的利劍。在績效考核過程中，集團能夠從全局著眼，及時準確的掌握各部室及各分（子）公司的發展狀況，從而發掘問題?？冃Э己丝梢哉J為是一個PDCA的循環過程，循環的流程包括設計計劃、執行計劃、檢查以及處理等。實際上，這是一個持續發現問題、予以改正問題的過程。對于及時發現的問題，集團能夠有針對性的提出指導性意見和建議，有效避免政策失靈、決策失靈，從而提高企業的競爭實力。

實施績效考核是實現自我發展和企業發展的“雙贏”基石?？冃Э己说哪康牟粏渭兪呛唵蔚睦娣峙洌渖顚幽康脑谟谕苿咏M織和員工的協同發展。利用考核及時找出問題、予以改正，減少預期和實際差異，實現互利共生。再者，把員工的升職加薪和績效考核結合起來，建立合理的激勵制度，可以推動企業的穩健發展，還能夠對員工進行心理激勵。

三、青島地鐵集團績效考核模式的總結和思考

（一）集團績效考核的初步階段

集團成立的初步階段，總人數不足200人，各部室及分（子）公司的業務內容和工作目標相對單一，整體考核工作程序較為簡化。

每年年初，集團將其當年的戰略目標下達到各部室及各分（子）公司，由各部室及各分（子）公司自行根據集團戰略目標和重點工作項目制定和細化本單位的年度考核指標。最后，經集團黨政聯席會研究通過后自行實施。初期的績效考核指標中，以定性指標為主，定量指標較少，這種考衡方式的弊端在于集團各項業務未形成規范化、標準化工作體系。粗放式的考核模式賦予了各單位更多的自主權，這導致績效考核的執行力度較弱，無法保證數據來源的準確性和客觀性。再者，集團成立初期階段，各部室及各分（子）考核意識薄弱。各部室及各分（子）僅僅作為被考核者，只是被動的執行和遵守企業的制度。各單位通常只知道考核結果，而對考核的目標、內容和標準等不熟悉，只是被動的接受上級管理者的考核和評價。由于績效考核缺乏互動和溝通，阻礙了考核指標的改進和完善。

（二）集團績效考核的發展階段

隨著集團人員規模的不斷擴大，2014年底，集團總人數也已達到近2000人，比之前增長了約十倍，集團各項業務內容已經基本成熟和完善，各單位的職責亦日益清晰，工作任務日益明確。因此，集團開始從粗放式管理向精細化管理轉變，提出了新的績效考核模式。其主要在以下幾個方面有所改進。

1.建立了“雙向”績效考核模式。廢除之前單向的績效考核模式，績效考核實行“自上而下與自下而上相結合”的模式。集團設置考核委員會，考核委以年度總目標為基礎，對各項指標進行分解，其中包括：業績指標、財務指標、經營指標、管理指標就和安全指標。具體表現為：首先，集團根據各部室、各分（子）公司的工作性質及職責以及在集團業務流程中承擔的任務和分工確定各單位的年度考核目標和指標;其次，各單位結合自己的實際情況對下發的指標提出意見和建議;最后，集團黨政聯席會批準后，形成年度績效考核方案。

2.明確了重點工作目標。集團重視明確目標任務突出重點工作，確?？冃Э己擞辛?、有效實施。根據集團及上級單位下發的重點工作目標，按照各單位在所承擔指標任務輕重的分工，將各單位劃分一線部門和二線部門。其中，將承擔集團年度重點工作任務和考核指標的部門設置為一線部門，其他部門定為二級部門。此舉措有利于進一步壓實責任、明確任務、突出重點，避免“眉毛胡子一把抓”，有利于實現權責平衡，避免同一化考衡。

3.實行績效獎金二次分配。相比之前的績效考核模式，新的績效考核模式實現了員工的績效獎金與部門考核成績的直接掛鉤，進一步打破一定程度上存在的崗位工資“大鍋飯”，解決和彌補薪酬系數個體不合理現象，有效避免了部門內部“多勞少得”的現象，對企業維持穩定和引導效率具有重要意義。

（三）集團績效考核的完善階段

隨著青島地鐵集團的迅速發展，截止目前，集團的發展規模迅速擴展：已由成立初期的11個部室、3個分（子）公司擴大到16個部室及12家分（子）公司，人員規模從初期的不到200人發展為超過萬人的大型國有企業。集團各單位提報的重點工作計劃近千項，之前所采用的績效考核模式無法全部涵蓋重點工作項目。為建立符合現代企業制度的績效考核機制，實現集團總體戰略發展目標，形成發展有責任、工作有壓力、行為有監督、過失有問責的績效考核體系，同時對集團各部門、分（子）公司、職工進行更加客觀、公正的評價，青島地鐵承接市委組織部綜合考核和市國資委經營業績考核形式，實施統一化和區別化相結合的考核模式。

1.對于職能類單位，以支持企業可持續發展、保障集團正常運轉、為分（子）公司提供指導和服務為導向，重點考核業務管理能力、流程優化水平、保障能力和服務質量，年度考核指標主要是業績考核和部門滿意度測評。

2.對于功能類單位，以支撐城市交通基礎設施建設和安全高質量完成地鐵線路建設為導向，重點考核工程建設進度、投資計劃完成情況和安全質量，年度考核指標主要是業績考核，其中征遷類指標由線路公司和征遷協調部共同承擔，年底由線路公司對征遷協調部進行滿意度測評。

3.對于公共服務類單位，以保障市民出行和提供運營服務為導向，堅持經濟效益和社會效益相結合，重點考核客運服務水平、成本管控能力和企業持續發展能力，年度考核指標主要是業績考核。

4.對于競爭類單位，以提高國有資本活力、增強國有資本功能、實現國有經濟保值增值為導向，重點考核企業經濟效益、資本回報水平和市場競爭能力，年度考核指標主要是業績考核。

四、地鐵企業績效考核建議

（一）堅持正確導向，促進科學發展

注重工作實績考核與結果反饋，考核部門應把功夫下在平時，不斷規范考核辦法，充分發揮考核的引導、激勵和約束作用。將績效考核與個人晉升職稱、獎金發放“掛鉤”。把實績考核結果作為員工提拔的重要依據。對考核中發現的綜合素質好、業務能力強的員工及時提拔任用;對培養潛力較大、有年齡優勢的員工，安排到重點領域發揮才能。這能夠有效激發各級領導班子和廣大員工的工作熱情，營造積極進取、“能者上、平者讓、庸者下”的良好氛圍，激勵各部室及各分（子）公司按照尋標、對標、達標、奪標、創標要求，干事創業，努力爭先。

（二）堅持圍繞戰略目標，突出考核關鍵業績

根據集團戰略定位和發展目標，結合各單位實際，對于不同功能和類別的單位，突出不同的考核重點，合理設置考核指標及權重，將考核分值傾向于緊貼集團發展大局，圍繞重點戰略任務，重點考核關鍵指標，通過實現正面評價制度、負面清單制度等，有效把握考核重點，從而有利于加快企業發展速度、質量和效益;突出考核當年重點工作目標，有利于強化工作部署的推進落實。

（三）堅持客觀公正、公平合理，提高考核透明度和科學性

績效考核應當注重可比性、可行性和科學性，定性與定量相結合，突出可量化可操作性。將考核的工作內容不斷量化，采用平時考核和年度考核相結合的方式，記錄平時工作表現和工作實績，使考核結果接近事實，真正讓核心工作干得好、干出成績的干部脫穎而出。同時，把考核部門的評價和員工滿意度有機結合起來，提高考核的透明度和全面性。其次，提高對績效考核的監督力度，充分發揮集團紀委的作用，實行監察督察制度、責任追究制度及公示公開制度，嚴格按照規定標準進行考核，充分發揮績效考核的功能效用，有效保證績效考核的公正性及公開性。

（四）堅持統一性和差異性相結合，促進企業高質量發展

為了與市委組織部綜合考核和市國資委經營業績考核形式保持一致性，將集團各單位劃分為不同大類（如職能類、功能類、競爭類和公共服務類），使工作任務類似的單位能夠在同一平臺接受考核評比，確?？冃Э己说慕y一性。其次，構建差異化考核指標體系，根據各單位發展階段、行業特點和短板等，實施差異化考核。根據各單位的不同類別和職責，考核指標的設置要結合各單位工作和崗位實際，分層分類科學設置考核指標和權重分值，增強績效考核的針對性，以差異化、精準化考核引導地鐵企業高質量發展。

五、結語

綜上所述，建立適合企業各發展階段層次的績效考核模式，有利于確保企業處于最優化的發展狀態，從而為引領企業的高質量發展提供有力支持。隨著市場經濟的發展、地鐵企業戰略目標的調整，地鐵企業應更加重視績效考核的必要性，績效考核模式亦應不斷探索與創新，保持與企業各發展階段相匹配，以便適應市場機制。

參考文獻：

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