淺析中小地產營銷代理企業可持續發展與人力資源管理

李樹秀

摘要：1999年可以稱為中國房地產業蓬勃發展的元年，一路跌宕，從百廢待興到排隊搶房、從野蠻發展到理性回歸，房地產業收獲了億眾矚目的名和利。環顧整個房地產業，從前期土地交易到開發建設、銷售乃至交付、再次交易，營銷代理企業貫穿始終，對中國房地產業的推動至關重要，這一職業是無需資源背景僅靠個人能力就可快速實現名利雙收的高顏值職業，因而吸引并成就了大批70年代、80年代和90年代的草根青年人。與此形成鮮明對比的卻是營銷代理企業的壽命大多曇花一現，下面將從人力資源管理關系的角度入手分析，探析原因并尋求解決對策。

關鍵詞：地產營銷;代理企業;經營發展階段;人力資源管理

一、引言

房地產業，廣義上包括前期土地交易的一級市場、開發銷售的二級市場和以二手房交易為主的三級市場。平常所說的房地產業一般指向二級市場，也即本文以下所指房地產業。房地產業中除了大家熟知的開發商，還有一個同樣重要卻常被大眾忽略的角色——營銷代理企業，他們是將房地產業推向頂流行業的重要推手。

新中國房地產業市場發展可粗分為四個階段：

第一階段，1979年改革開放伊始到1991年，是復蘇期;

第二階段，自1992年鄧小平南下講話至1997年的初步形成期;

第三階段，1998年至2013年的高速發展期，這期間全球次貸經濟危機、地產泡沫、宏觀調控、炒房團、外錢入市……，在跌宕起伏中成就了中國房地產業的黃金時代。

第四階段，從2014年開始，連年的宏觀調控、多輪洗牌中，行業整體發展趨于理性，進入白銀時代。

營銷代理企業是90年代末期才因時而生的一個全新企業群體，在行業鏈條中始終沒有太多的發言權，且發展至今大部分仍是壽命較短的中小企業，而他們卻為整個行業培養、輸送了大量的精英人才。本文將從企業的初創、發展、突破三個時期，對人力資源管理工作的重點進行剖析，并尋求實現地產營銷代理企業可持續經營與發展的相應對策。

二、初創期企業發展狀況與人力資源要求

一萬元就可以成立一家地產營銷代理企業，企業初創期關注的焦點就是業績、利潤，所謂的管理就是唯老板馬首是瞻，無論是用人、選人，老板大多跟著感覺走，這一階段，企業的管理是一種中心集權化的狀態，即老板的人力資源管理階段。

初創期一般比較短，6-12個月。這一階段與人力相關的工作要求是：

（一）重視物質激勵，且要及時兌現

（二）要注意文化先行，即企業文化提前搭建，統一思想、統一價值觀，為后續的人力資源管理導入企業文化基因

如果說在黃金時代，地產業是一個高顏值的朝陽行業，那么地產業中的營銷代理業則是為了地產業的高顏值而累成狗的群體，超級殘酷——高風險收益伴隨著超高壓力和死亡率的超高體力、智力競爭的行業，也正是如此，才吸引了一大批有才華、有抱負的草根青年義無反顧地涌進來淘金。因利而形成的團隊、要在短期內站穩腳跟，必須拿業績說話，這一階段的企業非常注重物質激勵、現金回報，而且強調激勵、回報的及時性，這樣大家才能抱團齊心打天下。雖然俗話說同甘易共苦難，但是對于一群草根青年來說，除了時間、精力，沒有其他什么好失去的，所以對于初創期的營銷代理企業來說是同苦易共甘難，隨著物質的巨大回報，人擔憂、害怕失去擁有的心日盛。企業從創立到漸趨穩定，面對的問題日趨多樣化、復雜化，對于這些問題的處理，大家性格、思想上的不同面開始顯現，故很多企業在成立后的一兩年的時間內因創業團隊的不合而分崩離析，團隊士氣大傷，業績一落千丈，公司也就消散了。

所以說企業文化的建設不是企業完成資本的原始積累、走過初創期后才要考慮的事情，而是企業創立之初就應該實實在在思考并推行的。

三、發展期企業發展特點與人力資源管理

初創期，大部分代理項目都是老板親自帶或駐場指導，四到八個月左右項目業績、利潤都趨于穩定，此時開拓新的代理項目、擴大區域市場份額、提升利潤成為企業的焦點，人力資源工作重要性開始凸顯，選用育留分工細化，人力資源管理能力漸需專業化。故而發展期，企業人力資源需要注重以下工作為企業發展助力。

（一）以企業文化為導向進行企業制度建設和宣導

初創期，地產營銷代理企業運作項目、人員數量都較少，老板80%以上的時間是和員工在一起，此時拼的是老板的能力。可是企業要做強、做大，靠老板一個人是不可能的，所以必須進行團隊能力的打造、升級，把老板的能力復制到業務骨干身上，以確保團隊的裂變。要確保復制的有效性，人力資源部門必須以企業文化為導向進行企業人力資源管理制度的建設和宣導，明確企業在人才選、用、育、留方面的原則和標準，選擇適合企業文化理念和業務需求的人才，為企業的發展提供堅定的人才支撐。

（二）以社會責任視角構建和諧的勞動關系，依法、合理用工

企業的社會責任，是企業在經營中對于促進和維護非企業股東利益相關者的利益所負有的法律、道德責任，一般包括勞工權益、人權和就業環境三方面。

相比于初創期，發展期人力資源工作從提供高激勵的薪水轉變為關注員工福利保障的增加，例如勞動合同簽訂率大幅度提升、社保與公積金的及時繳納和基數不斷調升與規范、日12小時以上的高強度工作時間調整為階段性的張弛結合甚至強制性休息、大量的現金出單即時獎勵改為培訓或旅游獎勵……，企業對員工從即時使用轉為培養、發展，從一起掘金轉為并肩奮進的合伙人。而很多進入發展期的代理企業沒有及時轉化思路，仍然按照初創期的生冷方式進行企業運營與人力資源管理，違規用工風險與成本既增加了財務成本，又失散了人心，隊伍的銷售戰斗力勢必下降進而影響業界口碑，當其逐漸成為優秀人才的擇業雷區時，企業消亡僅需要幾個月而已。

（三）打造公開、公平的員工晉升平臺和成長機制

營銷代理企業對于房地產業的存在價值是：我比別人賣的好、賣的快、賣的高，進步的不夠快就意味著落后，很快就會失去比賽資格而出局。

行業特性決定了企業對員工既要相馬更重賽馬。相馬不是為了選擇最優秀的員工，而是為了選擇最適合企業、甚至最適合某一項目團隊的員工;賽馬不是淘汰，是通過競賽相互激發、不斷突破個人心里預設的能力底線。因而設計專業晉升和管理職位晉升相互交織卻各自獨立的多路晉升路徑，成為人力資源工作的重點。

企業須對員工晉升的標準進行量化，明確考核的方法，并與員工達成共識：考核是對個人業務能力、綜合操盤能力進行檢驗和再提升的最好的方法;沒有最強的人，只有更強的人;所謂的低谷只是巔峰的休整期，引導員工平和、正確的看待職務的升降。同時有關晉升的每一個數據、環節全部公開，這樣既能確保優秀者得到快速提升，更能去除人為的不可控因素，在企業內營造一種專注做事的積極氛圍。否則，項目制、區域制的運作模式很容易形成幫派爭斗和暗箱操作，優秀的人不得出頭甚至被排擠走，企業步步下滑。

HH地產在當地被稱為房地產業的黃埔軍校，很重要的一個誘因就是在發展階段因為成長機制的不完善和晉升的瓶頸，導致大批優秀人才遲遲無法突破自己的職業倦怠期、瓶頸期而不得已走出企業，尋求轉變而來。好在公司很快意識到這一問題并快速進行調整：制定了每一個專業職級、管理崗位晉升的量化標準、創業條件，并依據企業發展不同時期的不同狀況對平時的工作績效、現場考核中的專業測評和綜合素質測評權重分配進行各方意見征集后調整執行，此后員工晉升不是按照管理層的想法從上而下執行，每個人自動對標指標、標桿，專注于自己的工作和目標，企業自下而上自發形成的成長、創業熱情勢不可擋，企業成功實現裂變和晉級。

（四）員工關懷親情化

70年代的人大多是因為現實進入地產代理業進行淘金，而自85后開始更多是為了追求生活品質提升而加入，如何將無休止的高壓工作變得有趣、單調的生活變得豐富起來，成為此時企業不可忽略的問題。

首先，管理者要轉變思維，明白企業運營的根基在員工，要尊重員工的個性，理解員工的情感。

其次，管理者要約束自己的言行，諾言要言必行、行必果，工作中要做以身作則。吸引而不是號令員工跟隨。

再次，營造團隊學習的氣氛，使人能學習且善學習。一個學習的團隊將會是開放、健康（即使有問題也能很快自愈）和富有戰斗力的團隊。

“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”不僅僅是因為榮辱與共，更是因為血脈相連、同為一體！代理業的高壓工作使得所謂的同事每日朝夕相伴，比家人更長的陪伴，養成了比家人更默契的互動、比家人更深的相知。同聲共氣的團隊才會是這場無休止競賽的勝出者。

需要說明的是，親情化不是人情化，親情化是企業經營的粘合劑，而人情化是企業經營的慢性劇毒。

四、企業經營發展突破期的人力資源管理

企業的生命歷程就是一個從無到有，然后發展、停滯、再發展/或死亡……，看似周而復始卻不斷螺旋上升的過程。

突破期的企業往往已成為區域市場標桿企業，銷售業績、操作業態、團隊以及企業的運營模式都比較穩定且成熟，相伴而來的是新項目進駐速度放緩、管理層創業激情消退，市場上新的競爭對手、操盤模式卻在悄然成長，此時企業松懈下來將步入消亡，有危機意識的管理者則會刺激疲憊的企業驚醒，沖破停滯進入下一個發展周期，人力資源管理工作重點只有一個——助力企業蝶變。

（一）轉變人力資源部門定位

此時企業的經營模式、組織特性已經非常明顯和成熟了，但是面對著來自開發企業的巨大的資金壓力，代理企業必須保持高度的市場敏銳度和快速的經營調整能力，也就是說要鍛造更多產品業態、運營模式的優勢能力。在這一情形下，企業要把自己的經營能力、現有組織打散，以團隊或區域為單位進行多方位的發展，相應人力資源工作的主體要下移到業務經理，而人力資源部門主要負責戰略的分解、規劃，以及配合實現戰略規則的搭建、流程調整、技術輸出，人力資源管理進入到非人力資源經理的業務時代。業務經理的人力資源管理意識和能力，對于團隊乃至公司的區域經營戰略實現至關重要。

（二）考核深化，推進阿米巴經營

企業考核由表層業績轉向激發內核，由全面開花兼顧合理布局。例如業務考核由個人的業績考核轉為側重于團隊市場開拓、整體利潤考核;由絕對額考核轉為人均額考核……，側重于確保每一個單元自負盈虧，從整體上確保企業經營利潤的緩步、相對增長。

（三）工作流程化與溝通無界性的融合

此階段，企業要關注的是業務的可復制性、團隊的完整性，從人力資源管理的角度首先要推行工作的流程化、規范化，以便非人力資源經理的業務經理們能夠用最短的時間最精準的接受、消化，并在工作中有效運用。其次要推行無邊界的溝通方式。也就是去掉上下溝通的中介質（中層管理者），當出現問題時，上下級都可以直接找到企業中任何一位他認為可以幫助解決問題的人。無邊界的溝通相當于在企業經營中將人人都置于公共監督之下，搭建務實高效的企業工作作風和敬業專注的職業行為。此外，無邊界溝通是企業經營者和員工之間角色真正平等的嘗試，在溝通中的雙方無所謂上下級、不用顧慮個人恩怨，這只是一次平等的職場探討和交流，是適應新生代群體需要的溝通方式。

五、賦能性人力資源發展理念為企業可持續發展保駕護航

縱觀房地產業各發展階段，存活下來的企業，其人力資源理念是與時俱進的，與時代和企業狀況相適應、相促進，而在未來人力資源管理的理念或許更要先行于企業經營模式的調整。

人力資源從業者必須了解企業的核心業務和能力、懂得企業的核心價值所在，人力資源工作必須根植于企業的發展需求與規律，以企業文化為內核、以科學工具為手段，做好人的經營和布局，激發員工的潛能、激發團隊的斗志，方可有企業的長治暫安。

目前，無論哪一階段中的地產營銷代理企業，從業主體都已轉變為90后，人際之間的社交、溝通、情感交流需求更為多樣、方式更為便捷，工作訴求更是從物質需求轉向價值展現，員工對基于個人能力而打造的歡樂、陪伴和奮進型的平臺更為青睞，而對應的則是更為繁多的企業內部沖突、阻力。人力資源管理要成為更好的業務伙伴，需要更強的預見力、行動力。未來的地產“白銀時代”相信會是一場更為精彩的人才之戰。

參考文獻：

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