企業選拔性素質測評方案設計研究

摘要：新時代背景下，人才競爭越來越激烈，人力資源已經成為推動企業發展的第一資源。在尋求高素質人力資源時，如何甄別和挖掘符合企業戰略需求的人才資源，實現人盡其才、人崗匹配，是企業面臨的重要難題。人才素質測評作為人力資源管理的有效工具，為企業人才選、育、用、留提供了科學的參考依據。本文以能源行業A公司為例，分析該公司的人才選拔現狀及在人才素質測評應用方面存在的問題，提出改善對策，并針對A公司中層管理人員設計選拔性素質測評方案。

關鍵詞：選拔;人才素質測評;方案設計

1.人才素質測評的意義

20世紀80年代，人員素質測評開始在我國推行，主要以第三方測評機構的形式為企業提供人才測評服務，雖然一開始只被少數企業接受，但現階段已成為人力資源管理的重要組成部分和被普遍使用。

企業的人員素質測評是指管理者從人力資源管理目的出發，運用科學的測量技術，對各類人員的知識水平、工作技能、個性特征和發展潛力等實施測量和評鑒的人力資源管理活動。它通過一系列技術手段對人員基本素質進行客觀測量，并根據崗位及企業組織特性進行全面的評價，為企業人力資源管理與開發提供決策依據。

2.選拔性素質測評的特點

根據企業員工素質測評的目的，員工素質測評的類型可分為選拔性測評、開發性測評、診斷性測評和考核素質測評。其中，選拔性測評是人力資源管理活動中最為常用的一種素質模型，通常在企業進行招聘或者管理人員選拔時，需要從眾多人員中篩除不合格者、選拔出優秀者時所采用。

選拔性素質測評具有以下特點：1.強調測評的區分功用;2.測評標準的剛性最強;3.測評過程強調客觀性;4.測評指標靈活性;5.測評結果體現為分數或等級。因此，在進行選拔性素質測評操作中，必須堅持公平性、公正性、差異性、準確性和可比性等基本原則。

筆者以A公司為例，針對A公司人才選拔的現狀和問題進行分析，并從優化人才素質測評的角度提出了相應對策。

3.A公司選拔性素質測評方案設計

3.1A公司人才選拔背景和存在問題

A公司是一家能源行業國有企業，員工規模達到5000人左右。當前，正值“十四五”規劃開局之年，公司處于高速發展期和戰略轉型期，對人才的“選用育留”機制創新提出了新要求。一方面，公司要實現未來5-10年的發展戰略，需要有一支高素質、專業化的管理人才隊伍做支撐;另一方面，隨著公司的快速發展，公司管理人才相對匱乏，人才斷層已經開始顯現，尤其是中層管理人員，選拔一批敢抓敢管的中層管理人員成為當務之急。

目前公開競聘是公司選拔管理人員的主要渠道，公開競聘的流程包括報名、資格審查、筆試、面試、民主考察和公示等環節，雖然選拔流程已經逐漸完善，但在素質測評的應用方面仍存在著不少問題，主要體現為以下幾方面：

（1）素質測評觀念落后，制約測評技術的深入。作為一家國有企業，人才觀念相對落后，過去的選拔過程流于形式;公司高層領導沒有深入理解素質測評對公司人才選拔的意義。

（2）素質測評內容和方式缺乏針對性，影響測評效果。公司未建立起一套完善的領導力素質模型，目前公司人員素質測評技術主要是借鑒公務員考試，內容方式大同小異，手段單一，沒有針對不同崗位制定差異化的測評策略，因此選拔人才時的素質測評效果并不是很理想。

（3）素質測評標準體系不完善，難以保障測評結果的統一性。目前公司的人員素質測評方式較為單一，在人才選拔的測評過程中主要采用筆試、面試等方式。尤其是在面試過程中，缺少統一的測評標準，大多根據面試官的主觀判斷進行決策，使得測評結果不夠客觀和統一。

（4）素質測評人員缺乏專業技能，無法保證測評效度。目前公司還缺少少專業的素質測評人員，測評小組成員大多都是從各職能部門或分子公司經營班子成員中臨時抽調的，只是經過簡單形式化的培訓就直接參與評審，難以保證測評質量。

3.2提出改善措施

針對A公司人才需求和人才選拔存在的問題，建議A公司從以下幾方面進行改善：

（1）重視人員素質測評技術的推廣，支持測評流程的實施，為其提供必要的人力、財力和物力。

（2）測評內容要全面化、手段多樣化，提高測評準確性。

（3）構建科學合理的測評流程，保證人員測評準確性。合理的測評流程應包括崗位分析、構建關鍵崗位勝任力素質模型、選擇測評方法、制定測評方案以及方案的實施和反饋等。

（4）提高測評人員和人力資源管理人員的相關技能，增強測評的效度。若上述人員在短期內無法得到測評相關技能的提升，可引入專業的第三方測評機構來協助完成。

在采取以上幾項改善措施的基礎上，為公司選拔中層管理人員設計素質測評方案，解決目前公司的人才需求。

3.3A公司中層管理人員選拔性素質測評方案設計

（1）明確測評目的

本次測評的目的是挖掘和選拔出具有發展潛力的管理人才，加以提拔和任用，為公司儲備一批中層管理人員。

（2）確定測評對象

本次被測評的對象為符合中層管理者競聘資格的人員。由于是選拔性測評，所以要以目標崗位的勝任特征為整體建立素質模型進行測評。

（3）組建評選團隊

本次評選團隊由集團公司高管和人力資源管理人員組成，由公司人力資源管理部門負責組織工作。

3.4設計測評標準

（1）構建素質測評模型

首先，根據能源行業的特點和公司的發展戰略，分析關鍵成功要素，基于公司已有的任職資格管理體系和專業序列，提取中層管理人員需具備的關鍵素質能力項，構建公司中層管理人員選拔性素質測評模型（表1）。

（2）確定各測評素質項的權重。A公司的中層管理人員是集團總部各職能部門和分公司或全資子公司的一把手，對戰略管理能力和決策力的要求較高，占20%;計劃組織、團隊建設等其他4項能力各占15%。

（3）建立分級評分標準。以戰略管理能力為例（表2）

3.5選擇測評方法

常用的測評方法有心理測驗、面試、文件筐測驗、無領導小組討論、情景模擬等。根據本次測評的目的，本次測評側重考察中層管理人員的能力素質，應采用定性和定量相結合的方法，建議選擇以下三種測評方法：

（1）心理測驗。通過心理測量量表來測量競聘者的潛能和個性特點，如職業能力、價值取向等。該環節采取筆試的形式進行，將公司中層管理人員所需的能力素質項對應到具體行為要素，用來設計題本，有針對性地考察競聘者的能力素質。

（2）結構化面試。采用情境面試全面考察競聘者的管理能力水平及管理潛質。結合公司中層管理者經常遇到的情境，圍繞戰略管理、計劃組織等5項能力素質考察點來設計面試題本。評委根據候選人針對某一特定工作情境問題或任務所表現出的應答，在統一評價標準的框架內，對其所具備的相關能力進行考察，并做出相應的評價。

為測評結果更客觀統一，面試環節的評分程序可采取以下：1）先定性再定量，即先確定某個競聘者的整體表現屬于哪個等級，再給出具體的分值，最后針對各個能力指標進行打分和調整;2）標桿法，即找出在某個指標上，表現較好的競聘者，先確定其等級和分數，然后以此為參照，給出其他競聘者在該指標上的分值。

（3）文件筐測驗。將公司中層管理人員在平時工作中可能遇到的典型問題設計成信函、請示等書面形式，讓競聘者在規定時間內寫出書面處理意見或決定。可以考察競聘者的戰略管理能力、計劃能力和決策力等。

由于A公司缺少專業的測評人員，測評過程可以委托第三方測評機構來協助完成，但必須考慮項目預算。

3.6測評結果應用。人力資源部將測評結果進行匯總后，上報集團公司高管進行集體討論，研究決定提拔任用人選。

4.結束語

在企業實踐中，人才素質測評不是簡單的心理測評，重要的是基于工作崗位勝任力的測評。當然，適用于一個企業的測評方案不一定適用于其他企業，要想設計一套適合企業需要的測評方案應注意以下幾點：1.依據測評對象設計測評方案。（2）依據測評目的設計測評方案。（3）人才素質測評的經濟性分析。實施人才素質測評是需要成本的，測評方法的選擇也是基于一定成本的基礎之上的，因此，只有在重要崗位的選聘時，才適宜采用一些高成本的測評方法。最后，人才素質測評不是萬能的，它只是提供給管理層HR一些輔助決策信息，只有結合企業管理實際加以應用才能真正體現出它的作用。

參考文獻：

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[2]蕭鳴政.《人員素質測評》[M].北京：高等教育出版社，2003.

[3]張強.企業人員素質測評中的幾個問題[J].經管空間，2012.9.

作者簡介：羅艷，女，浙江大學管理學碩士，高級人力資源管理師、經濟師，單位：深圳市燃氣集團股份有限公司。